Prevenire è meglio che curare. Così suonava uno spot pubblicitario dei medici dentisti. Era pubblicità progresso.

I crediti incagliati di questi ultimi mesi e il loro esponenziale aumento sono la concreta evidenziazione di quanto sia importante intervenire prima e non dopo, quando il problema ormai si è manifestato. Per intervenire prima basta essere consapevoli di due aspetti: il primo è che non tutti i clienti sono uguali, non tutti meritano la stessa fiducia; il secondo è legato al fatto che con la concessione di una dilazione di pagamento è come concedere al cliente un finanziamento. Ci si sostituisce alla banca di credito ordinario, ma è come si fosse una banca.
Non si può quindi pensare di praticare, a tutti i clienti, le stesse condizioni sia in termini di entità del finanziamento (fido massimo concesso) che in termini di giorni di dilazioni. È il tempo delle scelte. Come fare a selezionare? Come fare per capire quali siano i clienti sui quali puntare e ai quali dare credito? E quanto credito dare?

La risposta è semplice, almeno in teoria: bisogna cercare di apprezzare due dimensioni che caratterizzano il profilo del cliente: il suo potenziale in termini di crescita (attrattività strategica) e la sua solidità eco-fin (attrattività eco-fin). In base alla valutazione di queste due dimensioni si potranno collocare tutti i clienti (o almeno quelli più importanti, che non è detto siano solo quelli con i quali si realizza un fatturato elevato) nella matrice presentata in Figura 1 (Questa matrice è stata originariamente pensata e proposta da Renato Fiocca nell’articolo L’analisi del portafoglio clienti nel Marketing industriale, pubblicato nella rivista Sviluppo & Organizzazione, n.62 Nov.- Dic. 1980). Con questa matrice si suggerisce di incrociare l’attrattività eco-fin, peraltro da apprezzare in modo compiuto (non è solo un problema di fatturato), con l’attrattività strategica del cliente.

Figura 1 – Matrice del posizionamento dei clienti in base alla loro attrattività strategica ed economica

Presentazione standard1

Quest’ultima è legata ad una pluralità di variabili, di cui viene offerta una prima sintetica ckeck-list in Tabella 1. Le singole variabili possono essere caratterizzate da un peso diverso e si può anche decidere che sia soltanto una tra quelle indicate la variabile critica fondamentale. Per modo che, se si valuta che un cliente ha un potenziale di crescita molto elevato e quindi è per l’azienda molto interessante (punteggio 8) ed è questa l’unica variabile che interessa (colonna peso percentuale 100%) a fini valutativi, il posizionamento dovuto alla valutazione alta sarà sicuramente nella parte alta della matrice (i primi due quadranti).

Tabella 1 – Variabili per apprezzare l’attrattività strategica di un cliente

Presentazione standard1

Il potenziale di crescita del singolo cliente è legato, da un lato, al suo dinamismo, alla sua aggressività sul mercato e alle sue abilità di acquisire nuovi clienti. Dall’altro, aspetto indipendente dalla volontà del cliente è la crescita che questi può realizzare in base al segmento della sua clientela servita. Questo segmento può avere più o meno alti tassi di crescita prospettica, si pensi ad esempio alle imprese che lavorano nel settore edilizio, se queste lavorano sul nuovo, caratterizzato da prospettive in generale di non crescita, o se queste imprese clienti lavorano sulla ristrutturazione. In proposito per questa valutazione di potenziale c’è poi da considerare gli impatti che le politiche del governo italiano e le varie normative possono avere sul mercato (si consideri ad esempio l’effetto del piano casa o gli incentivi alla rottamazione delle caldaie). Così è opportuno chiedersi quali tra i nostri saranno in grado di sfruttare meglio le eventuali opportunità che si creeranno?
La risposta dipende da quanto e come questi clienti sono, pur nel loro piccolo, organizzati; quanto la loro storia sia caratterizzata da alcuni significativi successi e da una correttezza di comportamenti professionali. I comportamenti etici stanno diventando, per fortuna anche in Italia, un elemento qualificante. Ma sarà sempre di più così: è una conseguenza della globalizzazione e di una disponibilità delle informazioni che le tecnologie oggi rendono anche eccessiva. Questi fenomeni comunque porteranno in misura crescente a quella che era diventata la parola magica di Gorbaciov: “glasnost” (trasparenza). Ci vorrà del tempo, ma uno dei megatrend è questo e si va ad unire a sensibilità verso gli impatti ambientali (eco-business) e, più in generale, agli impatti sociali, È così che i più dotti oggi parlano di Corporate Social Responsability – Responsabilità Sociale dell’impresa. Queste sensibilità sino a pochi anni fa erano di pochi, oggi sono già di molti e domani forse saranno di tutti. Il mercato e i clienti saranno molto diversi non tanto come entità, ma come modo di agire.

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Successivamente sempre per profilare la potenziale attrattività strategica del cliente si deve tentare di valutarne l’attuale grado di copertura da parte della nostra impresa. In proposito si tratta di stimare qual è la percentuale dei suoi acquisti complessivi che viene, ad oggi, soddisfatta dalla nostra impresa. Se si è già su percentuali molto elevate non vi sono particolari spazi di miglioramento. Viceversa, se il grado di copertura è basso e vi è la possibilità di aumentarlo senza particolari sforzi, il cliente con alta attrattività strategica può diventare un cliente target sul quale far confluire energie e risorse aziendali.
Un altro elemento valutativo rilevante al pari del potenziale di crescita del cliente è la sua solidità patrimoniale e il suo profilo finanziario (liquidità). L’apprezzamento di questi due elementi quando i clienti non svolgano la loro attività in forma di impresa non è facile. Manca il bilancio. Si potrebbe comunque ricorrere a documenti come il modello unico per la dichiarazione dei redditi delle persone fisiche, seguendo l’esempio delle società di leasing o degli istituti di credito quando si tratti di concedere finanziamenti a privati.
Questi due aspetti sono importanti poiché sono anche quelli che vengono valutati laddove si pensi di ricorrere o ad un’assicurazione dei crediti o di più alla cessione dei crediti in essere, anche di quelli di difficile esigibilità.
Queste valutazioni eco-fin consentono di apprezzare come il cliente stia facendo business e se il suo modello di business stia rispettando o meno il principio di economicità.
Un esempio può aiutare a dare evidenza all’utilità dell’approccio proposto. Si considerino tre significativi clienti di un’impresa: qui convenzionalmente chiamati impresa A, impresa B e impresa C. Dall’analisi della loro attrattività strategica risultano i seguenti profili:

1) impresa A attrattività medio alta, in considerazione della sua solidità patrimoniale e i suoi soddisfacenti saggi di crescita negli ultimi tre anni;
2) impresa B attrattività molto elevata soprattutto per i suoi saggi di crescita anche se questo si è ripercosso sulla sua solidità patrimoniale e sulla liquidità;
3) impresa C bassa attrattività, data l’assenza di crescita negli ultimi anni.

Terminata questa fase dell’analisi, c’è un’altra valutazione eco-fin da fare ed è quella che riguarda il rapporto tra la nostra impresa e il cliente.
Per poter svolgere questa valutazione è opportuno elaborare un conto economico di cliente come quello presentato in tabella 2. Per valutare l’attrattività eco-fin di un cliente, è molto pericoloso fermarsi al fatturato e ad una classifica dei clienti in base alla dimensione del loro fatturato. Già si creano potenziali per riflessioni migliori se si determina il margine di intermediazione complessivo realizzato con i singoli cliente, considerando le condizioni commerciali praticate (sconti e abbuoni) e il mix degli articoli da lui acquistati.

Questo margine è dato dalla differenza tra i ricavi generati dal cliente e il costo di acquisto della merce che gli è stata venduta. Da quest’informazione se ne ricava facilmente un’altra: il rapporto tra questi margine di intermediazione e i ricavi che offre un’indicazione della marginalità media di quel cliente. Una marginalità che dipende oltre che dalle condizioni commerciali praticate nei suoi confronti anche dal mix di articoli acquistati dal cliente.

Tabella 2 – Il conto economico del cliente con ricavi relativi al lavoro svolto nel periodo oggetto di osservazione

vuota

Un’unica precisazione se i prezzi di vendita indicati sono quelli di listino al lordo di sconti d abbuoni, questi vanno indicati subito dopo i prezzi e vanno da questi dedotti. In tal modo si ottengono i ricavi netti (al netto di sconti ed abbuoni). La marginalità così calcolata è quindi quella reale (vedi tabella 2).
Ma dopo questo margine di intermediazione, non è ancora finita (tabella 2). Ci sono i costi della complessità, quelli che la nostra impresa sostiene per raccogliere e evadere gli ordini relativi a quello specifico cliente. Vi sono almeno quattro tipi di attività che vengono svolte in impresa e che hanno contenuti, tempi e risorse consumate differenti con riferimento ai differenti clienti. Non tutti i clienti sono uguali e spesso richiedono che tali attività siano svolte con intensità diversa. Queste attività sono:

-attività per la raccolta ordini
-attività per la gestione interna dell’ordine (con l’approntamento dell’ordine a magazzino)
-attività di evasione dell’ordine
-attività amministrative per la gestione di non rispetto delle condizioni concordate

Così nel nostro esempio il cliente A (si veda la tabella 3, dove vengono presentati i tre conti economici relativi ai tre clienti) è il cliente tra i tre con i Ricavi più elevati. Inoltre ha anche la marginalità a livello sia di margine di intermediazione (22%) che di 1° margine di contribuzione (19%) migliore. Tuttavia è un cliente che ama spezzettare gli ordini durante l’anno determinando quel terrificante effetto legato ai “piccoli ordini”. I conseguenti costi da complessità sono pertanto elevati sia in fase di raccolta (ad esempio i venditori devono visitarlo spesso) che in fase di gestione interna dell’ordine (per le attività relative alle procedure informatico-amministrative), che, infine, l’evasione dell’ordine (con i problemi di approntamento della merce in magazzino e la logistica in uscita).

Tabella 3 – I conti economici dei tre clienti

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Ben diversa è la situazione del cliente B, che grazie al combinato effetto di una elevata attrattività strategica e una soddisfacente, anche se non entusiasmante redditività, risulta posizionato nella matrice proposta nel primo quadrante in alto a destra (Figura 2). La redditività dovrebbe, infatti essere a livello di margine di intermediazione intorno al 24% (e non al 21,5% – tabella 3), mentre il secondo margine di contribuzione ideale si dovrebbe attestare intorno al 20% e non all’attuale 17%. Certo è, comunque un cliente che genera una complessità contenuta poiché effettua pochi ordini di una certa consistenza, facendo lui un po’ di magazzino. Il terzo cliente, si salva in extremis, ma è candidato ad essere tra quelli che è meglio abbandonare: caratterizzato da una bassa attrattività strategica e da un’attrattività eco-fin non molto elevata (2° margine del 12% vedi tabella 3) o si riesce a recuperare redditività o gli sforzi derivanti da una sua efficace gestione non sono adeguatamente ricompensati. Fra l’altro anche il suo volume di attività non è particolarmente elevato né, dato il suo profilo strategico, si può pensare a particolari miglioramenti. Bisogna lavorare per migliorare il suo margine di intermediazione e sui costi derivanti dalla sua gestione: non è complesso come il cliente A, che causa con la sua gestione una perdita di 4 punti percentuali, ma gli si avvicina molto (perde per costi gestionali 3,7 punti percentuali).

Tutte queste riflessioni per arrivare ad evidenziare che i clienti posizionati nel quadrante in alto a destra (alta attrattività strategica/alta attrattività eco-fin) sono i clienti eccellenti, quelli da non perdere in nessun modo e da coltivare per dare continuità alla gestione; su questi si può anche, se necessario, rischiare in termini di concessione di credito, sia come ammontare complessivo che come durata della dilazione. Sono quelli che tengono in piedi l’azienda, sono le colonne portanti.
Così come sono clienti da non affidare quelli per i quali il quadrante è quello basso/basso. Se desiderano delle forniture, fantastico: pagamento in parte cash (in contanti) e in parte a trenta giorni. Se no, meglio perderli, che vadano pure dal concorrente. Sono ordigni esplosivi ad alto potenziale deflagrante. Quando, invece, ci si sposta da questo quadrante verso destra o verso l’alto il posizionamento tende a migliorare (Figura 2). Se un cliente si posiziona in una di queste altre sette combinazioni si tratterà di discutere di volta in volta che strategie adottare. Se si riesce ad andare verso un posizionamento di alta attrattività eco-fin, pur in presenza di un basso profilo strategico questi clienti dovrebbero risultare interessanti e si può posizionare su trattamenti in termini di credito intermedi tra i 30gg (meglio se cash) e i 120-140 gg. dei clienti di alto profilo. È questo il caso del cliente C.

Figura 2 – Il posizionamento dei clienti nella matrice attrattività strategica/attrattività eco-fin

Presentazione standard1

Il discorso va invece pesato molto più per i clienti che tendono avere alta attrattività strategica, ma bassa attrattività eco-fin (quadranti verso sinistra nella matrice). Questi sono clienti potenzialmente interessanti. Se l’attrattività eco-fin è stata valutata correttamente si deve cercare di capire come mai questi clienti sono risultati poco attrattivi. Magari sono stati il frutto di una politica aggressiva, con prezzi bassi o condizioni commerciali particolarmente interessanti per strapparli alla concorrenza. Non sono comunque clienti da eliminare, ma da capire. I costi alti o i bassi margini potrebbe infatti essere l’espressione di un problema legato ad alcuni errori gestionali nostri e non attribuibili al cliente. Forse ci si è solo organizzati male per servire quel cliente e quindi i costi delle attività svolte per servirlo sono troppo alti.

Un’ultima avvertenza per l’uso di questa matrice; la raccolta e l’elaborazione delle informazioni necessarie è compito di un personaggio che dovrebbe essere presente nelle imprese. Questo personaggio si chiama controller, ma potrebbe essere anche chiamato con il nome del secondo pilota nei rally: navigatore (da non confondersi con il Tom Tom, strumento che il controller può utilizzare, ma che non lo può sostituire). Anche perché il bravo navigatore avverte il pilota prima di una curva difficile e non dopo, quando magari si è anche usciti di strada.

Sul tema, si suggerisce di leggere anche l’articolo di Claudio Della Pietra, community member di Manage-Mind. L’articolo è disponibile cliccando qui

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