La Balanced Scorecard, messa originariamente a punto da Kaplan e Norton nel 1992 (HBR), ha ormai superato la prova del tempo. Non è stata una moda, come nel caso di molte altre tecniche di management. Tuttavia, più che una invenzione è risultata una interessante innovazione. È nata nel periodo in cui era in auge l’approccio Total Quality, dal quale la Bsc ha preso a prestito una serie di idee: al centro ci sono i clienti e i processi che vengono svolti per servirli, non si può dimenticare la rilevanza di un’attività di learning qualora si desideri perseguire un miglioramento continuo; da ultimo dalla TQ l’indicazione che si deve misurare se si desidera gestire un fenomeno o una variabile. Il case study scritto da Kaplan e propedeutico alla nascita della Bsc fu il caso Analog Devices – The Half-Life Systems. Questo venne pubblicato nel novembre del 1990 per Harvard Business School.

I 7 motivi per cui la BSC resta ad oggi un’interessante innovazione, soprattutto per le imprese italiane, possono essere così elencati:

1. Approccio alla pianificazione aziendale semplice, che stimola un processo di focalizzazione sulle poche variabili che contano per un’efficace attuazione della strategia;

2. 1. Approccio che suggerisce di spostare le riflessioni dai risultati eco-fin alle cause di tali risultati da ricercare in 3 prospettive: cliente (customer); processi gestionali, apprendimento e innovazione;

3. Costringe ad esplicitare la strategia e a sintetizzarla in missione e intenti strategici;

4. Facilita l’attuazione della strategia con l’elaborazione della “mappa strategica” e con la ricerca delle relazioni causa-effetto tra strategia e variabili dalle quali dipende la sua attuazione;

5. Con la sua predisposizione si definiscono le azioni di gestione operativa, a valenza strategica, sulle quali fondare il Budget;

6. Consente di fare un “punto barca” con tempestività ed efficacia da “selettività”;

7. Costringe l’imprenditore e/o il management a lavorare in Team per condividere la strategia e la sua attuazione, e per attivare momenti di learning collettivo sia con la messa a fuoco della mappa strategica sia nei momenti di reporting “strategico”.

In particolare quest’approccio risulta interessante e costruttivo per le imprese italiane per 3 aspetti:

1. costringe ad esplicitare la strategia e a condividerla, atteggiamento non troppo diffuso,

2. richiede un lavoro in team, anche questo non sempre utilizzato,

3. facilita un. reporting che proprio perché selettivo può diventare facilmente “tempestivo”.

Insomma un approccio che costringe a pensare prima di fare.

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