Nell’attuale contesto di ambiente esterno può sorgere spontanea una domanda: è possibile ed opportuno continuare a pianificare? La risposta affermativa si basa su tre considerazioni, la pianificazione costringe:

a) ad interrogarsi in profondità sull’evoluzione dell’ambiente esterno;
b) ad adottare un orientamento che necessariamente traguarda dal breve al medio/lungo termine, con attenzione alla definizione prima e all’attuazione poi della strategia aziendale;
c) ad interrogarsi sulle differenze tra i risultati desiderati, le azioni pianificate e i risultati conseguiti, attivando preziosi momenti di apprendimento.

Questa risposta affermativa, richiede però un’attività di pianificazione molto diversa da quella oggi diffusa nella prassi di diverse imprese. In particolare ci sono 7 errori da evitare. Quattro di questi li aveva già indicati A. Rugiadini (1974) quando scrisse dei “quattro modi di non pianificare” ed erano i seguenti:

1) L’approccio “sintetico”, nel quale manca un processo formale di pianificazione e il tutto si concretizza in un documento nel quale l’imprenditore esplicita alcune sue scelte strategiche elaborate sulla base di sue personali percezioni;

2) L’estrapolazione dei programmi a breve termine, il che spesso si accompagna all’assenza di una valida riflessione strategica su “dove competere” e soprattutto sul “come competere”, mentre si dà enfasi ai risultati economico-finanziari proiettati a tre-cinque anni;

3) La pianificazione degli obiettivi, non accompagnata dall’individuazione e dalla selezione delle alternative d’azione per tentare di conseguire quegli obiettivi;

4) La delega strategica, processo attraverso il quale si delega al planner o ai responsabili operativi la definizione della strategia aziendale; ma la strategia di un’impresa non è la sommatoria di strategie parziali formulate senza un coordinamento o studiate a tavolino da chi non opera sul “campo”.

Gli altri tre arrivano anche questi da lontano e sembrano essere:

5) Un piano formalizzato con un’articolazione del piano molto strutturata in obiettivi e azioni, a loro volta “spacchettati” in sotto-obiettivi e azioni per raggiungere anche questi sotto-obiettivi; per modo che, su questa prassi, già W. Newman scriveva: “L’introduzione di processi di pianificazione formalizzati tende ad irrigidire la gestione; quanto più i piani risultano essere particolareggiati e ad ampia copertura della realtà aziendale, tanto maggiore è la rigidità strategico-organizzativa introdotta”;

6) Una pianificazione più finanziaria che strategica, che porta anche a trattare della pianificazione del portafoglio Aree strategiche d’Affari, come di un portafoglio titoli;

7) La grande “bugia” ricordata anche da Roger Martin: fatto il piano non è detto che si sia formulata in modo efficace una good strategy né tanto meno che questa sia stata efficacemente attuata (strategy execution).

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A fronte di queste possibili “trappole” ci sono alcune soluzioni che possono stimolare a pianificare in modo efficace e costruttivo, posto che pianificare rimane un’attività rilevante di chi è chiamato a svolgere attività di management. In particolare le prassi di alcune imprese che si sono mosse in una direzione costruttiva ci indicano l’esistenza oggi di tre nuovi possibili approcci, seguiti al fine di restituire efficacia alla pianificazione; tali approcci si caratterizzano per:

1) Far precedere il piano da un’analisi approfondita dello scenario ambientale nel quale si presagisce l’impresa lavorerà

2) Applicare un approccio poco strutturato nei contenuti, dove molte azioni vengono decise non in fase di planning, ma durante la fase di realizzazione del piano, durante la gestione, in base ai risultati via via raggiunti: un approccio alla pianificazione per intenti strategici, senza un dettaglio delle azioni che si intenderebbe intraprendere e dei risultati da perseguire. Si indicano quindi più gli intenti strategici che le azioni puntuali: le poche azioni dalle quale dipende sicuramente la capacità di dare attuazione alla strategia (meta da raggiungere e missione). Un planning attraverso il quale non si cerca di pianificare anche il non pianificabile o quello che è talmente di dettaglio da risultare, in un ambiente con dinamiche imprevedibili, dopo poco obsoleto;

3) Seguire una pianificazione “trasversale”, una pianificazione delle risorse che metta al centro le risorse critiche e quindi non solo quelle finanziarie, ma anche quelle legate alle persone e alle loro competenze. Più le risorse con certe caratteristiche sono potenzialmente limitate più può essere esiziale fare delle riflessioni destinate a dare attuazione alla strategia, che riguardino: le disponibilità di materie prime e di fornitori, le persone e le loro competenze, l’intensità di utilizzo delle tecnologie digitali. Da questa vista della strategia per risorse, aprirsi ad una pianificazione che consideri gli impatti ambientali e sociali della strategia aziendale e delle conseguenti azioni è una questione di ampliamento degli orizzonti quasi automatico.

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