L’idea di inserire nei sistemi di misurazione delle prestazioni aziendali anche indicatori di tipo non economico-finanziario è un’idea che viene da lontano e che è stata ampiamente affrontata sia nella letteratura che nella prassi aziendale. Tra i precursori di questa “scuola” non può non essere citato Robert Eccles che con il suo articolo “The performance measurement manifesto” del 1991 denunciò con motivazioni incisive i limiti legati alla sola osservazione delle performance economico-finanziarie. In particolare, tra i limiti degli indicatori economico-finanziari vale la pena di ricordare almeno questi:

-la dimensione economico-finanziaria, tipicamente osservata attraverso il bilancio di esercizio, permette di valutare solo un aspetto della performance aziendale. Non permette di capire come si stanno evolvendo i rapporti tra l’impresa e i suoi stakeholder e non fornisce indicazioni sui risultati ottenuti in termini di capacità competitiva;

-i risultati economico-finanziari, siano essi positivi che negativi, segnalano sempre dopo, con ritardi più o meno ampi, quello che si sta verificando e soprattutto dicono poco sul perché si stanno verificando tali risultati;

-i risultati economico-finanziari focalizzano l’attenzione del management sulle decisioni di breve termine con il rischio di perdere il focus sullo sviluppo e sulla creazione di valore nel lungo termine

A partire dal contributo di Eccles, molti autori hanno suggerito diversi modelli centrati su indicatori non finanziari e che potessero essere utili ad aumentare la qualità delle decisioni e a valutare in modo più completo la performance aziendale. Tuttavia, l’evidenza empirica dimostra che il mero utilizzo di indicatori non economico-finanziari non ha di per sé un impatto rilevante sulla generazione di valore. Affinché questi indicatori possano avere una reale utilità è necessario che rispettino due condizioni:

-deve esserci una chiara relazione di causa-effetto tra gli indicatori non economico-finanziari e quelli economico-finanziari

-gli indicatori non economico-finanziari devono essere oggetto non solo di misurazione ma anche di pianificazione e quindi di gestione

Tra gli indicatori non finanziari più diffusi e per i quali si può cogliere spesso un’immediata relazione di causa-effetto con i risultati economico-finanziari vi sono i Customer Performance Indicator (CPI), ossia quegli indicatori attraverso i quali l’azienda pianifica, gestisce e controlla la relazione con i suoi clienti attuali o potenziali. Nel tentativo di progettare in modo efficace questi indicatori, è bene tenere in considerazione che questi non devono aiutare a far capire quanto i clienti sono performanti per l’azienda ma piuttosto quanto l’azienda è performante nei confronti dei clienti. Ogni qualvolta un cliente interagisce con l’azienda ha sempre un’esigenza da soddisfare (risultato desiderato) e una certa aspettativa sulla capacità dell’azienda di rispondere efficacemente a questa esigenza ed è attorno a queste esigenze e a queste aspettative che occorre progettare il sistema dei CPI. Maggiore sarà l’attenzione dell’azienda nel focalizzarsi sui risultati importanti per i clienti, migliori saranno probabilmente le performance economico-finanziarie nel lungo periodo. Per individuare i corretti CPI occorre quindi sempre porsi due domande fondamentali:

-quali sono le aspettative del cliente nelle sue diverse occasioni di contatto con l’azienda?

-come si può pianificare, gestire e misurare la capacità dell’azienda di rispondere efficacemente alle aspettative del cliente?

Qualsiasi funzione o attore aziendale può utilizzare i CPI per migliorare l’efficacia della propria attività. Qualche esempio può aiutare a capire come individuare i corretti CPI. Nel caso del Customer Service, le aspettative del cliente nei confronti di questa funzione sono due: capacità di risolvere il problema e capacità di risolvere il problema nel minor tempo possibile. Ecco quindi che un CPI potrebbe essere il numero delle richieste soddisfatte entro il tempo X / numero totale delle richieste pervenute. Nel caso della logistica, le aspettative del cliente sono di solito le seguenti: gli articoli consegnati devono essere perfettamente corrispondenti a quelli ordinati e la consegna deve avvenire nei tempi concordati. Da queste aspettative, si potrebbero individuare due CPI: consegne complete / consegne totali e consegne puntuali / consegne totali. Dopo aver individuato i CPI, questi devono essere oggetto di pianificazione, gestione e misurazione periodica. Ma c’è di più: occorre nel tempo interrogarsi sul fatto che la relazione CPI individuato e risultati economico-finanziari continui ad essere valida. Il CPI deve quindi misurare la capacità dell’azienda di rispondere a un’esigenza importante per il cliente nella convinzione che è l’efficacia di questa risposta una delle determinanti essenziali di una buona performance economico-finanziaria.

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