Si iniziò a parlare di Intellectual Capital dopo che il destabilizzante intervento di Robert Eccles evidenziò alla comunità scientifica che le performance aziendali non erano sintetizzabili solo dal Roe e dal Roi e che per di più era necessario spostare l’attenzione dai risultati alle cause dei risultati. E fra le cause dei risultati occorreva prestare particolare attenzione agli Intangible Assets.
Fu Thomas Stewart (1997) a ricordare come tra questi intangibili fosse da evidenziare l’Intellectual Capital. Nello stesso anno L. Edvinsson e M.S. Malone nel loro «Intellectual Capital», ne precisarono ulteriormente i contenuti: lo Human Capital, patrimonio basilare, in quanto espressione in teoria dell’intelligenza potenziale di un’organizzazione; intelligenza che si concretizza nella creazione e nello sviluppo di tre patrimoni: il patrimonio delle relazioni esterne (in primis clienti e fornitori), il Knowledge aziendale e il patrimonio delle soluzioni organizzative adottate.

Queste connotazioni dell’Intellectual Capital fecero emergere quanto queste rappresentassero “the hidden roots of value”. Tra gli studiosi di management c’era già stato chi enfatizzava il ruolo delle persone (anche chiamate Risorse Umane) e aveva suggerito di considerarle come uno dei patrimoni di un’impresa. Ma con l’Intellectual Capital si va oltre: si cerca di capire cosa le persone siano state capaci di creare a livello di azienda e che abbia, come tutti i «Capitali», un’utilità ripetuta nel tempo. Ebbene le persone creano nelle organizzazioni, se stimolate, delle “hidden capabilities”: le relazioni con l’esterno dell’impresa che spesso portano ad una fidelizzazione degli attori esterni (clienti e fornitori); sviluppano conoscenze che quando vengono condivise con altre persone dell’azienda, diventano conoscenze aziendali; e, da ultimo, portano a sistema delle idee su come gestire realtà complesse (i sistemi informativi, progetti, processi gestionali e altre soluzioni organizzative).

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