Se c’è una cosa che non difetta nelle Business School statunitensi è che, molto spesso, prima si fa ricerca e poi si tenta di suggerire soluzioni, che spesso vengono già ampiamente indicate dall’osservazione delle prassi aziendali. È quello che Pfeffer chiamerebbe il management by evidence. Ed è questo anche il caso di un recente articolo How Ceo’s Manage time scritto da Michael Porter e N. Nohria (pubblicato in Hbr, july-august 2018). L’articolo è frutto di uno studio avviato nel 2006, Michael E. Porter e Nitin Nohria di Harvard Business School hanno lanciato uno studio sul modo in cui i CEO di grandi aziende trascorrono il loro tempo, 24 ore su 24, 7 giorni su 7: dove sono, con chi, cosa fanno e su cosa si concentrano. Fino ad oggi Porter e Nohria hanno raccolto dati relativi a 60.000 ore vissute da 27 dirigenti; hanno intervistato loro – e centinaia di altri amministratori delegati – per rilevare i loro programmi di attività. Una sintesi dei risultati di questa ricerca è ripostata in What Do Ceo’s Actually Do?, mentre l’articolo partendo dai risultati di questo studio, offre spunti non solo sulle migliori pratiche di gestione del tempo, ma anche sul ruolo del CEO stesso. I CEO hanno bisogno di imparare a gestire simultaneamente le dualità apparentemente contraddittorie del loro lavoro: integrare il processo decisionale ricorrente con leve indirette come strategia e i meccanismi operativi che caratterizzano il management system, bilanciare i vari gruppi di potere interni ed esterni, perseguire proattivamente un’agenda mentre si reagisce agli eventi in corso (reattivi vs. proattivi), esercitare il leverage da risorse gestite pur essendo consapevoli dei vincoli (leverage vs. constraints) concentrandosi sull’impatto tangibile delle azioni senza dimenticare il ruolo che le stesse hanno sul piano simbolico e dell’intangible e combinando il potere formale con la legittimità.
Certo, nella gestione del tempo di un Ceo entra di prepotenza anche il ruolo svolto dagli Executive Assistants (EA), Così, un box nell’articolo è dedicato ai quattro comportamenti di un EA che condizionano le reali performance di un Ceo: 1) conoscere nei dettagli l’agenda del Ceo; 2) includere tutti i collaboratori rilevanti rispetto ad un problema; 3) comprendere il valore della spontaneità, può essere necessario rischedulare le agende; 4) proteggere con cura il tempo per sé stesso e per la famiglia del Ceo.

Quest’articolo dunque aiuta a rispondere alla domanda: ma cosa fanno realmente gli amministratori delegati?
Dapprima vengono presentati i dati su come i CEO hanno assegnato il loro tempo tra varie le attività, i luoghi, le priorità date e i gruppi di potere. E si presentano e commentano dei dati medi.
Poi in coda all’articolo viene presentata un’intervista dalla quale emerge l’approccio di un amministratore delegato alla gestione della sua agenda. L’intervistato è Tom Gentile, amministratore delegato della Spirit AeroSystems, un’impresa produttrice di aerei con un fatturato di $7 billion. E dall’intervista emerge quella che era la sua gestione del tempo e ciò che ha imparato seguendo lo studio di Porter e Nohria. Lui stesso indica ciò che ha imparato e ciò che di conseguenza sta cercando di cambiare nello svolgere il suo ruolo di vertice.

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