Fissare gli obiettivi è una condizione necessaria per proiettare la propria impresa nel futuro, ma non è sufficiente. Bisogna fare, agire. Ma non basta neanche “fare” bisogna decidere cosa fare e possibilmente “fare le cose giuste”.

Ad esempio nel caso in cui ci si desse l’obiettivo di migliorare il Roe per poter garantire una crescita equilibrata sul piano finanziario, ci si dovrebbe dare, date le relazioni tra obiettivi, un obiettivo di miglioramento del Roi. Quali azioni intraprendere per conseguire un simile obiettivo?
Tra le possibili alternative vi è quella di migliorare il Return on sales (Ros) o redditività delle vendite. Per conseguire questo miglioramento non è necessario aumentare il fatturato, ma a parità di fatturato migliorare i margini di intermediazione o ridurre i costi delle strutture di supporto. Quest’ultima alternativa è da seguire solo se in passato si sono sovradimensionati gli organici. Ma è una strada difficile e pericolosa. Un ridimensionamento degli organici è da prevedere solo se nel futuro prossimo venturo si pensa di non crescere più, anzi di andare incontro a forti contrazioni dei fatturati.
Pertanto le azioni che appaiono come più costruttive sono da ricondurre a quelle che consentono di aumentare i margini. Tali azioni possono essere queste tre:

1) Una ricerca di maggior copertura con i propri fatturati degli acquisti complessivi effettuati da quei clienti che risultano essere quelli a maggior marginalità; in proposito è sufficiente effettuare un’analisi dei clienti classificati in base al margine con essi realizzato dalla nostra impresa (sia in valore assoluto che in % sul fatturato da loro raggiunto) e poi chiedersi quale percentuale dei loro acquisti è rappresentata dal fatturato della mia azienda; così se un cliente avesse una marginalità sopra il 25% sarebbe interessante da coltivare e sviluppare, ma questo è possibile se quel cliente acquista da me solo il 20-30% dei materiali che lui consuma in un anno;

2) Una manovra del mix legata più ai prodotti che ai clienti; questo significa analizzare le marginalità dei diversi prodotti ed individuare quelli più redditizi, quelli con il margine in % sul prezzo di vendita più alto (margine di intermediazione dato da prezzo di vendita della merce – costo di acquisto della merce in % sul prezzo di vendita) e fare in modo che questi prodotti incidano con il loro fatturato sempre di più sul fatturato complessivo;

3) Trovare nuovi prodotti innovativi che rispondano alle esigenze dei clienti; ad esempio prodotti green a basso impatto ambientale; i nuovi prodotti innovativi sono sempre a marginalità più alta anche se sono un’ incognita e sono più difficili da vendere: devo convincere il cliente.

Una volta individuate le azioni le si mette in pratica, cercando di tradurle in fatti concreti. A questo punto nel tempo si manifesteranno i risultati di queste azioni.
Se i risultati effettivi sono in linea con gli obiettivi desiderati si tratterà di proseguire nella direzione intrapresa. Diversamente si tratterà di capire come mai i risultati non sono in linea con quelli attesi per intraprendere le eventuali necessarie azioni correttive.

In proposito si suggerisce di predisporre dei report che con una prescelta cadenza temporale, mensile o altro, diano evidenza ai risultati conseguiti confrontandoli con gli obiettivi. Un esempio di questo report potrebbe essere quello che evidenzia per famiglie di prodotti le seguenti informazioni:
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Fatturato complessivo Margine complessivo Margine in %
Obiettivo Consuntivo Obiettivo Consuntivo Obiettivo Consuntivo
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Linea A
Linea B
……
Linea N
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Quest’approccio rientra in quello che viene definito management by objectives o gestione per obiettivi. Come si può cogliere il modello logico è semplice: si parte dagli obiettivi – si intraprendono le azioni – si misurano i risultati effettivi. Dove i risultati effettivi sono il punto di partenza delle successive azioni tese a raggiungere quelli che sono gli obiettivi desiderati.

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(Articolo pubblicato su Youtrade a firma di Alberto Bubbio)