Mi ero dimenticato. Ora devo farmi perdonare dai miei colleghi della Rivista bostoniana che non si accontentano solo delle scuse.

Partiamo dal n°1. Già da quel numero, scorrendo l’indice e il profilo degli autori, si poteva notare che la Rivista partiva con temi dai contenuti, direbbero le persone del fashion, che rappresentavano l’ “alto di gamma”. Con l’obiettivo strategico di diventare un “punto di riferimento” insostituibile per chi si volesse occupare di management e delle sue probabili evoluzioni. Questo primo numero era molto centrato su temi di finanza aziendale (Corporate finance); erano gli anni di Henry Ford e di altre imprese nascenti, con grandi fabbisogni di risorse finanziarie. Ma la finanza aziendale veniva già coniugata con particolare angolatura operativa alla gestione delle scorte, in particolare nelle imprese della distribuzione. Non mancava poi un caso aziendale come scusa per presentare l’attività di Business planning. Henry Fayol con le sue cinque attività caratterizzanti l’attività di direzione aveva già offerto il suo contributo (Vedi Figura 1 – Henry Fayol: The five functions of Fayol’s management).

Figura 1 – Henry Fayol: The five functions of Fayol’s management

Sempre ricca di suggerimenti, spesso frutto di sistematiche analisi di casi aziendali, la Rivista, partendo da temi di General. Management, non ha mai trascurato neppure le soft skill (è curiosa la pubblicazione già in questo numero dell’articolo The Use and Limitation of Psychological Test) né ha mancato di sottolineare la rilevanza dell’executive education, quel momento che viene dopo la formazione universitaria e non è caratterizzata solo dalla teoria.

Adi Ignatius, chief editor della Rivista così celebrava quel 2022: “Quest’anno ricorre il centenario della pubblicazione del primo numero della Harvard Business Review. Poche riviste durano così a lungo e siamo orgogliosi della nostra longevità. Ma come la maggior parte dei compleanni importanti, anche questo offre l’opportunità di riflettere su come siamo cambiati. Nel decennio trascorso, da quando ho scritto nel numero del nostro 90° anniversario, abbiamo lanciato nuovi podcast, serie di video online e newsletter via email; abbiamo riprogettato più volte la nostra rivista e il nostro sito web e presentato piani di abbonamento mensili e premium: un flusso di innovazioni che ci ha aiutato ad attrarre quasi 350.000 abbonati. Questi sforzi di innovazione sono un esempio di come ci stiamo adattando alla rivoluzione digitale, che non a caso è il tema del pacchetto Spotlight di questo numero (January-February 2022). Vengono presentati i risultati della ricerca su quali settori sono più suscettibili ad eventi disruptive (molti meno di quanto si possa pensare), come le aziende possono trasformare il loro status legacy in un vantaggio e come i leader possono convincere i loro colleghi a cambiare prima che le disruptive innovation diventino inarrestabili. Celebreremo il nostro centenario più avanti nel corso dell’anno sulla rivista, sui nostri podcast, con articoli su HBR.org e in un evento il prossimo autunno. Nel celebrare questo traguardo, siamo grati ai nostri abbonati, la cui fedeltà alla rivista e alle innovazioni dei nostri prodotti ci consente di continuare a trovare modi per aiutare le organizzazioni a operare in modo più efficiente, più etico e più umano”.

Innanzitutto, subito nel primo numero del nuovo anno viene pubblicato, come annunciato nell’editoriale, uno spotlight di 4 articoli dedicati alla disruptive innovation e al suo impatto sulle strategie aziendali. Di questi 4 articoli il primo, abbinato ad una nuvola grande ma non minacciosa, e dal titolo “How Incumbents Survive and Thrive” nella sezione Disruptive Innovation Spotlight di Julian Birkinshaw, ha vinto poi nel 2023 il premio come miglior articolo dell’anno precedente apparso su Harvard Busienss Review. I risultati della Ricerca condotta su un campione di grandi imprese operanti a livello mondiale ha messo in evidenza che la digital disruption ha avuto effetti distruttivi molto inferiori a quelli ipotizzati da qualcuno. Così, mentre molti credono che la rivoluzione tecnologica sia dilagante da decenni, in questo articolo l’autore, Professore della London Business School, rivela che Internet ha in realtà causato molta meno “distruzione creativa” di quanto si pensi. Un’analisi delle aziende Fortune 500 e Global 500 mostra che la maggior parte dei settori è rimasta sorprendentemente stabile negli ultimi 25 anni. Cosa si può o si deve quindi fare nel nuovo contesto digitalizzato? La risposta scontata è reagire creando una nuova unità digitale o una trasformazione dalla cultura analogica a quella digitale. Ma ci sono altre tre strategie praticabili: raddoppiare i propri punti di forza esistenti, ridimensionare la struttura per garantire la propria sopravvivenza e andare a cercare nuove opportunità.

Inoltre la copertina che viene affiancata a quell’ormai lontano n°1 del 1922 è la seguente ed indica i due temi portanti di questi ultimi tre anni: la capacità di creare un leader team che sia in grado di guidare trasformazioni rapide e, se necessario, frequenti.

L’evento cui Ignatius accennava per celebrare l’occasione è stato quello di fare qualcosa che ricordasse la Missione di Hbr aiutare i leader a mettere in pratica il miglior pensiero di gestione disponibile in quel momento nel mondo grazie alle conoscenze degli studiosi di management. Quale soluzione più emblematica rispetto a quella di chiedere ad otto CEO attuali di alcune delle migliori aziende al mondo di descrivere le idee che hanno spinto le proprie carriere e organizzazioni. Sono emersi due temi: in primo luogo, la necessità di costante innovazione e pensiero fuori dal convenzionale, soprattutto quando i mercati diventano più dinamici; in secondo luogo, l’importanza dello scopo e una visione che comprende tutte le parti interessate. Questo nostro post lo concludiamo associandoci a quanto scritto dal comitato editoriale della Rivista: ci auguriamo anche noi, per qualche anno ancora, di aiutare i leader e i loro collaboratori a costruire un futuro migliore per clienti, dipendenti, partner e comunità.

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