Spesso nella letteratura di management, ma anche nella prassi aziendale, ci si è posti questi interrogativi: ma Bsc e Tableau de bord sono strumenti simili o sono diversi? E se sono diversi quale dei due è più efficace? Queste domande sono sorte quando all’iniziale proposta della letteratura di management francese si è andata sostituendo negli anni Novanta la proposta americana della Balanced Scorecard. I primi anni di diffusione di quest’ultimo strumento, ai convegni annuali dell’European Accounting Association, mi capitava di confrontarmi con colleghi francesi come Michel Lebas che minimizzavano le differenze e sostenevano, con un po’ di grandeur, la superiorità del Tableau de Bord. Ma si sa i francesi sono così. Anche nei loro articoli sostenevano questa tesi.

Tuttavia, si possono precisare le diversità che magari ad un primo livello di analisi non vengono correttamente individuate. I due strumenti, infatti, da un punto di vista pratico hanno la medesima finalità: fornire un “cruscotto” con una serie di indicatori che aiutino a pilotare una realtà complessa come un’impresa. Sono però diversi i contenuti. E questo è soprattutto dovuto alla differente epoca in cui i due strumenti sono nati. Si tratta di contesti culturali e dinamiche socio-economiche molto differenti. Il Tableau de Bord nasce negli anni Sessanta a supporto di una sostenuta fase di crescita economica con conseguente criticità della redditività aziendale come fonte di autofinanziamento e l’esigenza di mantenere un equilibrio a livello di struttura finanziaria. Ben diverso è il contesto degli anni Novanta: negli Stati Uniti si è già vissuto l’attacco delle imprese giapponesi e il Total Quality è il verbo della “macchina che ha cambiato il mondo”: la Toyota. Sarebbe stata una scarsa attenzione alla nuova competizione se nel pilotare si fosse rimasti ancorati ai soli indicatori economico-finanziari. D’altra parte, qualche anno prima della Bsc (1992) si era ormai largamente diffusa l’idea che, per indirizzare le performance d’impresa, fossero opportuni dei Non Financial Indicator (Nfi), anche loro con la caratteristica di poter essere dei Key Performance Indicator (Kpi).

La tabella, presentata per il confronto tra i due strumenti, nasce dalla necessità di chiarire bene le differenze soprattutto in quelle realtà aziendali dove si pensava di introdurre la Bsc, ma dove si utilizzava già il Tableau de Bord, come mi è capitato nel caso Diesel:

-Il TdB ricerca i Kpi nella loro “criticità” prevalentemente tra quelli eco-fin e senza distinzioni tra gestione strategica e gestione operativa, ma preoccupandosi di dare evidenza ai driver del “Roe Tree”, mentre la Bsc, attraverso l’elaborazione dello Strategic Tree (Mappa strategica) individua delle variabili di gestione operativa a valenza strategica (Strategic Performance Indicator – S.P.I.), i driver dei risultati strategici desiderati;

-La ricerca delle relazioni di causalità tra le variabili è sviluppata nelle ramificazioni ed articolazioni del Roe Tree mentre, per la Bsc, la ricerca delle relazioni di causa-effetto muovendo dalla strategia aziendale elabora uno Strategic Tree;

-Le relazioni di causalità sono solitamente di tipo lineare, il che porta alla “costruzione di un modello di analisi “statico” mentre, con la Bsc, le relazioni di causalità sono spesso “circolari” il che consente di predisporre dei modelli di analisi dinamica, in base ai quali i risultati del modello sono quasi sempre diversi quanto più si fa girare il modello;

Le 4 Prospettive della Bsc nella rappresentazione grafica della “Mappa Strategica”

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-Il TdB è centrato sulla Redditività sintetizzata dai due indicatori Roe e Roi (in eventuali diverse letture come Roa-Rona-Roce); la Redditività per la Bsc è un mezzo per dare attuazione alla strategia: più la strategia richiede elevati investimenti più la reddittività deve essere coerente in una logica di crescita finanziariamente sostenibile;

-Gli indicatori eco-fin del TdB diventano Target nel Budget. Con la Bsc i Target individuati spingono a definire le azioni per perseguirli e sono queste azioni quelle che vengono recuperate ed entrano nei budget.

Resta da sottolineare che questo diverso contenuto strategico, a spettro più o meno ampio dei due strumenti, non esclude la potenziale efficacia di entrambi. Così se la situazione di un’azienda appare delicata per il suo profilo eco-fin anche uno strumento come il TdB, proprio poiché focalizzato su questa dimensione, diventa uno strumento particolarmente prezioso. Anche questo, come la Bsc, in grado di costituire uno dei possibili adeguati assetti organizzativi dei quali, di recente anche la normativa italiana, suggerisce alle imprese di dotarsi per prevenire performance non soddisfacenti.

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