Business Model Navigator di O. Gassmann, K. Frankenberger e M Csik (Guerini, Mi 2019) è una “ghiotta” occasione per tornare ad occuparci di Business Model. “Ghiotta” poiché gli autori, tre studiosi dell’università di San Gallo, propongono al lettore 55 modelli di business tra i quali poter scegliere quello in base al quale innovare il proprio Business Model. Ora dato che un Business Model può essere definito come l’insieme delle attività e delle risorse che si pensa di utilizzare e che caratterizzano l’attuazione alla strategia aziendale si può capire quanto la letteratura in argomento sia ampia e caratterizzata dal contributo di molti studiosi*. Si cercherà pertanto di essere efficaci. Ad Harvard ne hanno scritto e parlato molto. Si ricordano tra gli altri un articolo di Joan Magretta Why Business Models Matter (Hbr, May 2002) e un efficace video nel quale lo definiscono così.

*Nel 2012 si curò un Quaderno della collana Innovative Management (n°34) dell’Ipsoa dedicato a questo tema con il titolo: Reinventare il Business Model, dove si analizzò il caso Apple, caratterizzato da un’evoluzione del Business Model molto particolare. Il caso era anticipato da un mio contributo dal titolo emblematico: Il Business Model: elemento per dare attuazione alla strategia aziendale.

Se si condividono queste riflessioni appare in modo chiaro che tutte le imprese hanno un Business Model, anche se non sempre questo è esplicitato nelle sue caratterizzazioni. Così pure può succedere

che nelle imprese in cui è esplicitato non sempre questo si rivela di successo o rispondente al configurarsi nel tempo di un Business, o risulti parziale, ben disegnato ma solo in alcuni i suoi elementi. In tutti questi casi può essere opportuno rivedere, innovare o, addirittura, reinventare il Business Model, così come suggerì Clayton Christensen nel 2008 in un articolo pubblicato su Harvard Business Review e in questa video-intervista.

In proposito è anche corretto ricordare che tra i più recenti contributi sullo strumento quello di Alexander Osterwalder nel 2005 ebbe il merito di proporne un’efficace struttura progettuale con il Business Model Canvas. Con le sue 9 aree (si veda Figura 1), si evidenziano quelle criticità che, secondo l’autore, qualora fossero gestite correttamente, consentirebbero di dare efficace attuazione alla strategia. Queste aree ruotano intorno alla value proposition che spinge poi a pensare da un lato ai costi e quindi ai partner utili per dare un seguito operativo a e alle risorse chiave. Mentre, dall’altro lato, quello dei ricavi, si delineano le varie categorie di clientela da raggiungere, le relazioni da instaurare con queste diverse categorie e i canali di distribuzione da utilizzare. Il suo modello presentato (Figura 1) oltre che in due libri compare anche in un articolo di Harvard Business Review (May, 2013) corredato da due video.

Figura 1 – Business Model Canvas (A. Osterwalder)

Quest’idea venne sviluppata durante il suo Phd all’università di Losanna sotto la guida del prof. Yves Pigneur. I tre libri, scritti con il suo mentore e tradotti anche nella nostra lingua sono:

–Creare modelli di Business, LSWR, 2019 (il primo libro, pubblicato in Italia come 2° lavoro)

–Value Proposition Design, LSWR 2015 dell’edizione internazionale J. Wiley si può consultare in Preview una presentazione del libro a questo link

–Come diventare un’azienda invincibile, LSWR 2020

L’argomento ha affascinato e catturato l’attenzione di molti studiosi e uomini di azienda. Ed è anche per questo che l’editore A. Guerini Next, sempre sul Model Canvas, ha pubblicato nel 2019 il libro di Andrew Campbell Operating Model Canvas. In questo lavoro, con il termine Operating, l’autore aveva inteso concentrarsi sugli aspetti gestionali del Business Model, spesso di elevata criticità per la realizzazione di una strategia.

In questa abbondante letteratura un altro lavoro sul Business Model Canvas sarebbe risultato di scarsa utilità. Ci voleva un lavoro che si distinguesse per un qualche elemento di originalità applicativa. Ebbene questi elementi si ritrovano nel libro dei 3 docenti svizzeri dell’università di San Gallo, che presenta un angolo di lettura di questo tema diverso, anche se in parte ispirato da Clayton Christensen: cosa si può fare per reinventare il Business Model di un’impresa.

Il contributo dei 3 docenti invece muove da quest’idea di Business Model, ma va poi a delinearne i 4 elementi-interrogativo caratterizzanti. E sono questi che possono, secondo loro, diventare i punti di attacco quando si desideri rinnovare il Business Model di un’impresa:

1. Chi? Chi è il cliente target (segmenti di mercato)

2. Cosa? La Value proposition: cosa viene offerto ai clienti, quali prodotti/servizi

3. Come? La Value chain: come si ottiene e si mette a disposizione dei clienti ciò che viene offerto?

4. Perché? Perché il modello genera “profit” ed ha di conseguenza una redditività positiva e poi anche soddisfacente.

Questi 4 interrogativi a livello grafico possono essere inseriti in un triangolo, che viene definito dagli autori come il triangolo magico per disegnare un Business Model. Questo triangolo è il modello alla base del libro che poi presenta 55 possibili applicazioni, ognuna con punti di attacco diversi in relazione alle risposte che si possono dare ai quattro interrogativi. Se si vuole conoscere in modo più ampio il modello BMN si può anche consultare il loro Working Paper a questo link.

Diversamente il libro ha un notevole punto di forza nelle esemplificazioni di possibili variabili che possono portare a cambiamenti più o meno profondi del Business Model. Un esempio è dato dall’inserimento tra i canali di distribuzione dei prodotti/servizi dell’e-commerce che in precedenza non faceva parte del Business Model aziendale. Oppure dall’inserire experience selling di cui un esempio è dato da Starbucks, che aggiunge alla somministrazione del caffè una location dove è possibile fruire di un serie di servizi. Oppure ancora praticare un pricing alla RyanAir (Add-on approach), dove si parte da un prezzo base molto basso, ma dove numerose e differenti causali (es. posti assegnati, bagaglio, consumazioni a bordo degli aerei, ecc.) consentono di arrivare ad un prezzo effettivo finale più alto.

Questi sono solo alcuni dei numerosi esempi riportati nel volume. Sono esempi interessanti poiché frutto di pratiche che caratterizzano Business Model realizzati da alcune imprese. Questi esempi possono diventare fonte di idee anche per altre imprese. Quelle dove è richiesta una revisione più o meno profonda del Business Model originario. In tal modo si suggerisce di smettere di guardare quello che fanno i concorrenti per cercare di essere più originali. Questo è quanto si può fare attraverso l’imitazione creativa e una ricombinazione degli elementi del Business Model, così come suggerisce “Navigator”.

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