Nel tentativo di cercare di abbandonare gli approcci gestionali burocratici, ci si può affidare a una gestione per obiettivi. Invece di attribuire alle persone dei compiti da svolgere, gli si danno obiettivi da raggiungere. Questi possono essere individuali, di singole persone o di un team più o meno ampio, sino ad arrivare agli obiettivi aziendali che tutte le persone che operano in una determinata azienda dovrebbero contribuire a raggiungere. Si abbandonano le logiche che impoverivano di contenuti il lavoro attribuendo dei compiti specifici, magari anche ripetitivi per lasciare spazi di autonomia gestionale alle persone. In passato, in un mondo che cresceva a ritmi costanti e senza particolari eventi sorpresa, questo approccio poteva anche funzionare. Oggi non è più così: spesso bisogna cambiare le cose da fare, i compiti assegnati se si desidera raggiungere i risultati desiderati. Ma quali caratteristiche dovrebbero avere questi obiettivi per svolgere nel modo più efficace possibile il loro ruolo di indirizzo?

Su questo tema sono simpaticamente utili le proposte della letteratura di management americana dedicata a questa modalità gestionale che, con sigle acronimo hanno suggerito come comporre tali scelte. Inizialmente si era parlato di obiettivi Smart e quindi Specific (obiettivi attinenti a variabili chiaramente individuate), Measurable (misurabili), Achievable (raggiungibili), Realistic (realistici e non) e Time-related (agganciati ad un preciso arco temporale). Queste caratteristiche già davano agli obiettivi un discreto contenuto motivazionale, ma di recente alcuni studiosi del Massachussets Institute of Technology (Donald Sull) hanno precisato: meglio se questi obiettivi sono Fast. Questo è l’acronimo di Frequent (obiettivi che vengono ricordati o fissati con una certa frequenza), Ambitious (devono essere raggiungibili ma con un certo impegno, devono essere sfidanti), Specific (obiettivi attinenti a variabili specifiche) e Transparent (dalle relazioni chiare e trasparenti collegamenti con gli obiettivi aziendali). È opportuno ricordare che comunque esistano due livelli di obiettivi, quelli aziendali e quelli individuali. Gli obiettivi aziendali sono quelli che richiedono l’impegno collegiale di tutti i membri di una squadra a livello aziendale. In particolare, anche questi obiettivi collegiali devono essere distinti in quelli che hanno valenza strategica e che proprio per questo vengono distinti in obiettivi strategici, da conseguire per seguire l’attuazione della strategia aziendale e gli obiettivi di gestione operativa e in quelli che si riferiscono ad aspetti di gestione strategica. Così la rotazione delle scorte è un obiettivo di gestione operativa che assume valenza strategica, laddove da essa dipenda un miglioramento della redditività indispensabile per liberare risorse finanziarie, necessarie per effettuare investimenti.

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Uno dei punti chiave rimane comunque quello di comprensione degli obiettivi aziendali per una loro condivisione almeno da parte delle persone con responsabilità gestionali in azienda. Tra i vari obiettivi che ci si può dare oggi è necessario considerare la priorità degli obiettivi economico-finanziari, come più volte sottolineato in questo blog. Non è solo un problema di soddisfazione dai risultati della gestione, ma è anche una questione di tranquillità personale e di autonomia nelle scelte gestionali. Nessuna ingerenza da parte di terzi, si decide la direzione che si vuole seguire. È la redditività che diventa strategica, ma non tanto come
obiettivo quanto come mezzo per poter dar seguito alle strategie prescelte dai vertici dell’azienda. Ma questa redditività per essere gestita deve essere capita nelle sue determinanti. L’aspetto rilevante è che benché sia vero che in azienda si gestisce solo ciò che viene misurato, è anche vero che si gestisce solo ciò che si capisce. Non ci stancheremo mai di ricordare che il grado competitivo di un’azienda dipende dalla sua capacità di effettuare investimenti e che questa dipende dalla sua liquidità, che a sua volta dipende dalla Redditività obiettivo che deve essere anche di medio-lungo termine. Questa è la vera espressione di quella che viene definita una good strategy. Anche la capacità competitiva può diventare, a sua volta, un obiettivo strategico da condividere, ma va misurato in termini di crescita della propria azienda rispetto ai principali concorrenti (Variazione % dei Ricavi aziendali / Variazione % della sommatoria dei Ricavi dei primi cinque concorrenti a cui si somma anche quello aziendale). Per
avere con questo indicatore una variazione >1, bisogna investire in comunicazione e reputazione dell’azienda.

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