Spesso si guarda ai risultati economico-finanziari di un’impresa e si pensa di poterne apprezzare le performance. Questo è vero: i risultati eco-fin sono la sintesi di quanto è stato fatto sul piano strategico e organizzativo. Tuttavia, l’informativa sui risultati eco-fin ha due limiti:

a) I risultati mostrano il “dopo”. C’è sempre un certo spazio temporale tra il momento in cui si attuano certe decisioni e si manifestano le loro conseguenze o positive o negative.

b) Questi risultati non dicono tutto. Per esempio, non dicono niente su alcune variabili intangibili fondamentali come il portafoglio cliente e la notorietà del brand aziendale.

Inoltre, un buon Roe e un interessante Roi si possono anche conseguire sfruttando le opportunità di mercato, così come si era ampiamente verificato in Italia negli anni Sessanta. Bastava avere un’idea di business o copiarla e si realizzavano risultati sorprendenti sul piano eco-fin. Oggi non è più così. Diventa importante investire e tenere sotto osservazione quelle variabili più a valenza commerciale ed espressione della capacità competitiva di un’impresa. La capacità competitiva di un’impresa è una rilevante variabile risultato, da gestire, poiché da essa dipende non solo la redditività, ma la continuità nel tempo di un’impresa. È da tenere sotto controllo poiché i risultati di un’impresa nel medio/lungo termine dipendono proprio dalla capacità competitiva. Un’impresa, se non ha un’efficace capacità competitiva, è destinata a scomparire o vivere tra mille difficoltà. Pertanto, è interessante chiedersi quali siano le variabili determinanti che aiutano a qualificare la capacità competitiva. Se ne possono indicare almeno sette:

1. Notorietà del nome delll’azienda o del brand
2. Reputazione aziendale
3. Struttura nell’area commerciale (agenti o venditori diretti);
4. Punti vendita con solo banco o banco e showroom
5. Numero e, soprattutto, localizzazione dei punti vendita
6. Caratteristiche del sito web e posizione occupata nella ricerca con Google
7. L’esistenza di qualche altro elemento di originalità dell’offerta proposta che crea un particolare vantaggio competitivo.

Tutto ciò se esiste e ha connotazioni positive genera un’elevata capacità di crescita di un’impresa (variazione dei ricavi in percentuale) superiore alla variazione dei ricavi, sempre in percentuale, dei principali competitor. Se
c’è capacità competitiva si cresce di più dei concorrenti e del mercato. Si conquistano, come direbbero gli strateghi, quote di mercato. Il configurarsi delle sette e più variabili indicate genera una più o meno elevata capacità competitiva. Pertanto, per migliorare o anche semplicemente mantenere una capacità competitiva soddisfacente e tale da garantire la continuità nel tempo di un’impresa si possono manovrare alcune leve. Tra queste, tre leve particolarmente importanti:

1. Miglioramento del grado di conoscenza dei clienti o, come si direbbe oggi, una loro profilazione.

2. Individuazione dei fattori critici di successo (Fcs) e messa a punto dei processi gestionali che consentono all’impresa di soddisfare questi fattori. Tali fattori sono critici poiché sono quelli che spingono il cliente a venire da me piuttosto che andare da un mio concorrente.

3. Investire in un asset intangible come la formazione e la crescita professionale del personale dipendente e anche un costante investimento in comunicazione.

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Dato che migliorare la capacità competitiva significa trovare tra le sette indicate la variabile o le variabili che consentono di acquisire un più o meno solido vantaggio, si può intuire come tutto parta dall’ascolto e dalla corretta
interpretazione delle esigenze del cliente. Pertanto, se si sfruttano le potenzialità offerte dal web si può fare un
lavoro di profilazione dei clienti spinta. Si possono portare facilmente a sistema le caratteristiche dei clienti che interessano e che non sono solo età, fascia di reddito, livello di scolarizzazione e sesso, ma riguardano, per esempio, le abitudini d’acquisto, la propensione di spesa, le caratteristiche dei beni prevalentemente acquistati. Con queste informazioni si può costruire un’offerta in linea con il segmento target di clientela individuato e sul quale si ritiene opportuno puntare poiché si ritiene che i numeri legati a questo target siano decisamente interessanti. Anche i social possono dare una mano a raccogliere indirizzi mail e profili di potenziali clienti. La seconda leva di miglioramento è decisamente più semplice: si tratta di riflettere, almeno inizialmente, sui clienti che sono già clienti aziendali. La riflessione deve spingere a chiedersi come mai i clienti scelgono la mia azienda e non un’altra azienda mia concorrente?, quali sono i fattori che i clienti trovano soddisfatti dalla mia offerta (definiti per questo critici per il successo) e non dall’offerta di altre aziende?

Quest’analisi, una volta individuati i Fattori critici di successo consente di definire i conseguenti processi gestionali che devono essere svolti alla perfezione per rispondere alle esigenze del cliente e a quelli che per lui sono i fattori in base ai quali sceglie da chi andare a comprare. Questi processi gestionali diventano pertanto fondamentali e critici per il successo aziendale. Quando si diventa più abili nel gestire questa variabile si può scoprire che ci sono variabili non ancora manovrate da nessuna azienda che si ritiene possano interessare il cliente. In questo caso se si ha ragione e si punta su quella variabili, si può avere successo e guadagnarne in capacità competitiva. Così, per esempio, se l’abilità della centralista riduce le attese dei clienti e li fa sentire coccolati e questo diventa un fattore critico di successo rispetto ai concorrenti che non lo
gestiscono. La centralinista diventa per l’azienda una fonte di un vantaggio competitivo. Da ultimo, un’azienda deve essere attenta anche ai mutamenti di ambiente esterno socio-economico, poiché anche da questa complessa variabile
e dal suo configurarsi possono derivare dei fattori critici di successo che vanno a minare o a consolidare la sua capacità competitiva. Nell’attuale contesto di scarsa liquidità del mercato penso sia stata toccata da tutti
la criticità dei flussi di cassa. La disponibilità della cassa in un ambiente in cui i tempi di pagamento tendono ad allungarsi e qualcuno ha avuto anche elevati importi in crediti incagliati è ipercritica. In questo caso la selezione e la gestione dei clienti è un’azione corretta e costruttiva: cercare di valutare prima l’affidabilità di un cliente e non dopo constatarne l’insolvenza. In un simile contesto, diventa importante prestare attenzione all’altra variabile che ha da sempre assorbito cassa in misura rilevante: il magazzino. L’efficace gestione di crediti e magazzino in questi anni per le aziende è stato esiziale. Dell’ultima tra le variabili da cui dipende la
capacità competitiva se ne parla con sempre maggior insistenza in convegni e riunioni associative. Questi investimenti sono quelli con effetti talvolta nel medio/lungo termine e si ha la sensazione magari di non “riuscire
a metterli a terra”, di non riuscire a scaricarli immediatamente nella gestione. È solo una sensazione. Se si inizia a lavorare per team e per progetti con il coinvolgimento dei principali collaboratori dell’imprenditore si alza
il livello tecnico della squadra. Si dà a tutte le persone coinvolte la possibilità di capire quali siano le variabili gestionali dalle quali dipende un’efficace attuazione della strategia che l’impresa si è data: strategia della marginalità o dei volumi, di focalizzazione-specializzazione o di ampiezza dell’offerta. Ma ci sono anche altri investimenti in intangibili rilevanti. Così come si è scritto e ripetuto più volte, un’ azienda oggi non solo non può non essere sul web, ma deve aver ponderato una serie di scelte su che cosa fare sul web, ricordando anche le opportunità offerte dalla multicanalità. Inoltre il web si va sostituendo ai tradizionali canali di comunicazione come la pubblicità cartellonistica e i cataloghi cartacei. Se si riflette anche su queste variabili e su cosa si stia facendo in proposito, si può capire se si stia o meno lavorando per preparare il futuro.

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