Qualcuno lo diceva già qualche tempo fa e nel 1966 Peter Drucker scriveva: “The Effective Executive”. In questo libro, in alcuni passaggi ancor oggi molto utili, vengono distillate alcune perle di saggezza gestionale da non trascurare se si vuole imparare ad essere manager “efficaci”1. Prima fra queste, quella sulla gestione del tempo nel capitolo “Conosci il tuo tempo”. E in queste pagine si ricorda l’importanza di una grande abilità: quella di saper “potare” il tempo. Questa metafora è interessante poiché ha una diretta correlazione con la natura e con l’effetto benefico che la potatura ha sulla crescita “sana” di una pianta. Drucker poi ci ricorda l’importanza delle capacità di relazionarsi con gli altri membri dell’organizzazione in cui si svolge la propria attività e del saper organizzare e gestire riunioni efficaci con poche ma fondamentali regole da rispettare. Ma l’aspetto che più mi colpì quando lessi quel libro fu la rilevanza riconosciuta dall’autore all’energia come variabile da rendere produttiva. Oltre le competenze e la passione, un elemento trainante di un manager è l’”energia” che caratterizza il suo operare, molto più della frenesia nel fare.

C’è poi un’imprescindibile attenzione che l’executive deve prestare a due attività: fare/far fare e decidere. Il primo aspetto da attenzionare è la capacità di individuare “la prima cosa da fare per prima”. Il secondo aspetto, quello della presa di decisioni, ha diversi elementi caratterizzanti, ma il più rilevante è quello di avere l’intuito, completato da una capacità di analisi per cogliere se ciò che è oggetto di decisione sia un problema destinato ad essere ricorrente o se invece sia un fenomeno che rappresenta un’eccezione. La conclusione del libro è in linea con le attese create: l’efficacia dell’attività di direzione si può raggiungere con l’apprendimento. Questo è il tema dell’VIII ed ultimo capitolo ed è il motivo di questo post e del rinvio a quel libro.2

Da ultimo, per prevenire e demonizzare un mito che si sarebbe poi sviluppato negli anni Ottanta il “grande vecchio” scriveva sulle diverse tipologie di manager (gli “sgobboni” contrapposti ai “super-brillanti”): “Mentre gli altri girano a folle, rumorosi e impazienti, con la frenesia che troppo spesso gli uomini brillanti confondono con la creatività, lo sgobbone, mettendo un piede davanti all’altro, arriva primo al traguardo, come la tartaruga della favola mitologica. L’intelligenza, la fantasia, la cultura sono tutte risorse essenziali, ma soltanto l’efficacia dell’azione è in grado di trasformare tali risorse in risultati pratici, poiché esse, da sole, non sono che altrettanti limiti imposti a ciò che si vuole conseguire”2.

Al proposito mi piace anche ricordare che “tra il dire e il fare, c’è il sapere cosa fare”. Troppo facilmente ce ne si dimentica. Ed è quest’area dove invece spesso ci sono le competenze di management “hard” (strumenti e loro utilizzo), da acquisire frequentando corsi per executive. Mentre sugli aspetti “soft” mi viene in mente che, proprio una decina di anni prima, Robert Katz pubblicò un articolo che ancora oggi viene ricordato e citato: “Skills of an effective Administrator” (Harvard Business Review – January February 1955)3. In quell’articolo, questo docente dell’Amos Tuck School of Business Administration, aveva indicato in un “Three-Skills Approach” la soluzione per riuscire ad individuare i manager efficaci. Questi devono possedere, accanto a skills tecniche, anche capacità relazionali e capacità di concettualizzazione. Le skills tecniche è opportuno che siano relative sia al proprio ruolo in azienda (aree gestionali nelle quali si opera) sia manageriali, con la conoscenza di modelli, strumenti e tecniche proposti dagli studi di management per migliorare le performance. Il secondo set di skills accoglie le capacità relazionali (human skills), che riguardano prevalentemente le abilità di lavorare efficacemente come membro di un team e di generare comportamenti collaborativi nei team nei quali si è leader. Precisa poi Katz nel suo articolo: “Mentre le capacità tecniche riguardano principalmente il lavorare con le “cose” (processi o oggetti fisici), gli human skills riguardano principalmente il lavorare con le “persone”[(NdT) Hbr Classic, pag.3]. La terza categoria di skills è rappresentata dalle capacità di concettualizzazione, intese come le capacità di riportare a sistema le singole variabili, di interpretare i vari fenomeni osservandone l’impatto sull’impresa nel suo insieme. Questa capacità ne include molte e tra queste, sempre secondo Katz, l’essere abili nel percepire gli elementi significativi e critici in ogni situazione e nel coordinare le risorse necessarie per essere “able to act in a way wich advances the over-all welfare of the total organization”4.

Da ultimo non mancano un paio di riflessioni rilevanti: a) il fatto di essere in possesso delle tre skills ha rilevanza diversa in relazione alle posizioni ricoperte in impresa; più si va verso il vertice aziendale più la capacità di concettualizzare diventa rilevante; b) le capacità sulle quali intervenire per potenziare l’efficacia di azione di un manager dipendono dalle capacità di cui è dotato e dalle capacità sulle quali è necessario intervenire per un loro potenziamento. Ma accanto a questo interessante contributo va ricordato l’antesignano lavoro di David Ewing, che come spesso succede ad alcune persone anche valide, è stato un po’ dimenticato. La sua colpa è tenue, ma agli occhi dei più, grave. Non viene citato dagli studiosi accademici in quanto fuori dalla categoria e, per di più, è stato consulente. Quasi come Tom Peters ed eguale sorte è toccata per molto tempo a Peter Drucker. Così anche Ewing è caduto nell’ombra, anche se ha ricoperto incarichi operativi prestigiosi, in particolare Editor per molti anni della Rivista Harvard Business Review. A mio avviso, Ewing rimane un riferimento e il lavoro al quale qui ci si riferisce è The Managerial Mind (1964), una stimolante esplorazione dell’approccio che un manager dovrebbe avere:

-nell’interpretare le persone come mezzi per raggiungere il fine dell’azienda: durare nel tempo;

-nella gestione del potere e dei conflitti, dove l’aspetto valoriale di una persona ha un ruolo imprescindibile;

-nella creatività che dovrebbe mettere nelle sue attività e che invece, talvolta, nelle grandi organizzazioni, si scontra con una contrapposta elevata necessità di conformità.

Così anche David Ewing, il primo a richiamare l’attenzione degli studiosi di management sulla Mente (Mind) verrà ricordato nella nostra rubrica The Beautiful Mind. Insomma tutti questi autori ci dicono che non si nasce “manager efficace”, ma lo si può e lo si deve diventare. Lo si può diventare attraverso l’esperienza, ma anche facendo tesoro delle esperienze riportate da studiosi ed anche da altri manager che sono riusciti nella loro carriera professionale ad evolvere in questa direzione. Uno di questi è sicuramente stato Jack Welch, nella sua lunga attività professionale in General Electric, ma lo sono stati anche imprenditori come Adriano Olivetti. Tutti questi manager hanno saputo valorizzare alcune loro doti personali con atteggiamenti e comportamenti rivelatesi vincenti: clima organizzativo in azienda molto positivo e risultati eco-fin nei loro numeri da incorniciare.

In più oggi, con il progredire delle neuroscienze, abbiamo la possibilità di tentare di sviluppare meglio alcuni aspetti della capacità di concettualizzazione. Al proposito tra i contributi più interessanti c’è “A Synthesizing Mind” di Howard Gardner, psicologo che per tanti anni ha fatto parte della Faculty dell’Harvard Graduate School of Education. Conosciuto in tutto il mondo per la sua Teoria delle Intelligenze Multiple (Theory of Multiple Intelligences), nel libro ricordato Gardner sottolinea, analizzando anche sé stesso, che quest’abilità si crea e si sviluppa con una continua attenta analisi delle proprie esperienze e una raccolta di “dati” attraverso un ampio range di discipline e di prospettive. Se ne può dedurre che una delle condizioni che consente di sviluppare capacità di sintesi, di concettualizzazione, è la diversità di situazioni in cui ci si trova a vivere fuori e dentro un’azienda.

Note:

1 Purtroppo la traduzione del libro sbagliò, come spesso accadde in quegli anni, la traduzione. Così “effective” passò da Efficace ad un altro aggettivo “Efficiente”. L’errore è clamoroso poiché mentre l’efficacia riguarda la capacità di raggiungere-conseguire i risultati desiderati, l’efficienza attiene al numero di risorse, più o meno elevate impiegate per conseguire il risultato raggiunto. Quest’impostazione non è coerente con un precedente e altrettanto importante lavoro di Drucker: “Managing for Results” (1964). Per fortuna quel libro ebbe più felice sorte nella sua traduzione italiana. Il titolo fu “La professione del dirigente“. Presto a Peter Drucker dedicheremo un ulteriore significativo approfondimento della scheda a lui dedicata nella nostra Rubrica The beautiful Mind.

2 Peter Drucker, L’efficienza della direzione, Etas Libri, Milano 2nd Ed. 1979,pp.1-2

3 Quest’articolo, come una decina di altri articoli apparsi negli anni su Harvard Business Review, avendo avuto significativi riconoscimenti sia dal pubblico dei lettori che dagli studiosi è stato pubblicato nella collana HBR Classsic nel September 1974

4 Essere “in grado di agire in modo da promuovere il benessere generale dell’intera organizzazione” [TdA], HBRClassic pag.6

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