Al convegno Andaf Ipsoa: “Le sfide che ci attendono” (Milano-16 dicembre 2011), dedicai un articolo dal titolo “Controllo di gestione il sogno si può avverare”. Da allora, il sogno si sta progressivamente trasformando in realtà. Ma ci sono ancora dei tasselli da aggiungere.

Il sogno allora era: poter disporre in azienda in modo diffuso di un sistema di pianificazione e controllo che sia un efficace strumento a supporto della gestione della strategia. La strategia, infatti, non è una variabile statica, ma si caratterizza per essere un processo circolare con tre momenti di riflessione fra loro strettamente collegati: la formulazione della strategia, la sua attuazione e il monitoraggio/valutazione della strategia realizzata rispetto a quella deliberata. Chi ha cercato di dar seguito concreto a questo sogno ha dovuto cambiare:

– l’obiettivo del sistema di controllo; da una centratura su efficacia ed efficienza della gestione operativa a una centratura sulla generazione di comportamenti allineati alla strategia;
– il suo orientamento dal post action control allo steering control (controllo proiettato in avanti sulla direzione di marcia);
– gli oggetti rispetto ai quali rilevare le informazioni (ad esempio dai prodotti ai clienti);
– gli strumenti da utilizzare: al di là del budget, introdurre nuovi strumenti come i Non Financial Indicator, i Kpi, la Balanced Scorecard, l’Activity Based Costing o la Lean accounting, l’Integrated Report.

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Si considerino in breve i singoli punti.

Nella tabella, osservando la riga obiettivo, si può cogliere il profondo cambiamento che la stessa definizione di controllo di gestione ha avuto. Nel 1965, R. N. Anthony, con la visione meccanicistica e strutturalista che contraddistingueva la scuola di Harvard, scriveva del controllo di gestione come “il processo attraverso il quale il management si assicura che le risorse vengano reperite e impiegate in modo efficace ed efficiente”. Tuttavia, lo stesso Anthony (1987) venti anni dopo rivedeva questa definizione e si dimostrava più attento agli aspetti comportamentali per modo che “il controllo di gestione è il processo attraverso cui il management cerca di influenzare i comportamenti al fine di dare attuazione alla strategia”. L’abisso che separa queste due definizioni è l’emblematica espressione di quante cose sono dovute cambiare tra le tradizionali impostazioni di controllo e sistemi che desiderino essere a supporto della gestione della strategia.

Deve cambiare l’orientamento del controllo. Deve essere un orientamento al futuro e non alla mera osservazione di quanto si è fatto rispetto a quanto previsto. Interessa fare un’analisi dello scostamento tra budget e consuntivo solo per due motivi: capire le cause dello scostamento e essere stimolati a individuare quali azioni intraprendere per riportare i risultati effettivi in linea con quelli desiderati. Ebbene, proprio per essere stimolati a intraprendere tempestivamente e incisivamente delle azioni correttive, può essere molto utile l’approccio steering control (controllo della direzione di marcia) attraverso il quale si effettua una proiezione per evidenziare “dove si andrà probabilmente a finire se si continuerà ad andare nello stesso modo” .
Sono cambiati gli oggetti del controllo: non più costo e marginalità dei soli prodotti, ma marginalità del cliente; non più responsabilità solo eco-fin di una unità organizzativa ma suo ampliamento anche alle dimensioni qualitative della performance.
Sono stati utilizzati in modo diverso gli strumenti tradizionali (budget, contabilità analitica, sistema di reporting e variance analysis) e questo cambiamento è stato facilitato con un utilizzo abbinato a nuovi strumenti. Un esempio emblematico è dato dalla Balanced Scorecard e il budget. Nell’elaborazione delle scorecard l’ultimo passaggio è la definizione delle azioni per raggiungere i target fissati per le poche variabili strategiche individuate attraverso la mappa strategica. Queste azioni entrano di diritto nei vari budget operativi e degli investimenti che, come si sa, sono da definire come un piano di azione espresso in termini quantitativo-monetari. Con questo abbinamento si rischia di riuscire ad elaborare un Budget dai forti contenuti strategici. Inoltre non si sono potuti portare avanti progetti di green management se non andando a rilevare i costi delle attività di smaltimento dei prodotti, determinabili ragionando in logiche del Life Cycle costing e Cost Management.
Così come non si è potuta impostare una Customer driven management accounting (contabilità centrata sul cliente) se non adottando una più o meno raffinata impostazione di Activity Based Accounting.

Tutto ciò premesso non si deve peraltro dimenticare che rispetto al passato è cambiato e dovrà ancora cambiare il ruolo del controller. Non più solo “vestale” dei numeri, ma architetto del sistema tecnologicamente preparato e in grado di svolgere il ruolo anche di educatore. Quest’ultimo ruolo è una sfida: richiede alle persone un costante aggiornamento professionale e la voglia di condividere le conoscenze esistenti con il management della propria azienda. Si tratta di spiegare quei concetti che magari per noi sono cose ovvie (ad esempio strumenti come il Rona o il Free Cash Flow o l’Integreted Reporting), o che conosciamo anche se non sono del nostro repertorio tecnico (ad esempio Value chain, Customer value proposition, Risk management). Si tratta di spiegarli a chi, pur lavorando con noi, non conosce o conosce parzialmente questi concetti. Non si può prendere la scusa che ogni tanto sento: “non faccio, perché tanto gli altri in azienda non capiscono!”. Questo significa fare male il mestiere del controller. È nostro dovere aiutare il management a tenere sotto controllo le variabili gestionali critiche in quanto a forte valenza strategica. Ieri era il Roi, oggi è la Posizione finanziaria netta (PFN), domani saranno i costi e la valutazione dei risultati dell’innovazione e nei prossimi anni saranno sicuramente le performance aziendali in termini di impatti socio-ambientale. Come controller dobbiamo aiutare il management ad anticipare i fenomeni.
Nel concreto dare seguito a tutti questi aspetti dipende solo da noi!
Concludo con la riflessione che rimane quella di anni fa: confrontarsi sfruttando convegni è fondamentale; lo sviluppo di nuova conoscenza infatti nasce soprattutto dal confrontare con altri le proprie esperienze e le conoscenze che già si possiedono.

Il controllo strategico sarà al centro del programma formativo “Advanced Planning & Control Program”. È possibile rintracciare ogni informazione cliccando qui