Fare “cost management” significa individuare e gestire le cause dei costi con alcune finalità ben precise. E’ opportuno che si decida e si agisca in modo da:
1) Cogliere i legami tra i costi e la creazione di valore per il cliente,
2) aumentare l’efficacia delle decisioni senza andare a danno dell’efficienza,
3) lavorare sul breve termine senza perdere di vista il lungo termine.

I tradizionali approcci di cost accounting non sempre riuscivano a bilanciare tutte queste esigenze poiché rimanevano più in superficie, non evidenziavano le trasversalità che spesso legano attività svolte da aree funzionali o persone diverse.

E’ solo con la gestione per processi e con le attenzioni suggerite dagli studiosi della Qualità che si
coglie la rilevanza di questo nuovo approccio. Applicare la logica del “cost management” significa prima di tutto chiedersi quali siano le attività che si svolgono in impresa, indipendentemente dal fatto che servano per confezionare l’offerta per il cliente. Si tratta quindi di effettuare una “mappatura” di tutte le attività svolte in impresa. Successivamente ci si deve interrogare su quali di queste attività siano funzionali alla creazione di
valore per il cliente e quali non hanno tale caratteristica. Quanto evidenziato sin qui è stato presentato dalla letteratura come l’impalcatura sulla quale impostare un Activity Based Costing, la cui rilevanza a fini di gestione dei costi è tale da aver indotto recentemente Robert Kaplan, uno dei primi studiosi a proporre lo strumento, a ritornare sull’argomento per cercare di ribadire quanto più volte da lui già sottolineato e suggerirne delle modalità applicative che ne facilitino il funzionamento operativo.
In primo luogo l’Activity Based Costing non deve stimolare solo l’efficienza nell’utilizzo delle risorse ma anche l’efficacia. E’ per questo che Kaplan e Cooper con efficace abbinamento sottolineano quanto l’Activity debba indurre a:

1) Fare le cose bene (Doing Thinhgs Right)
Eseguire con efficienza i processi gestionali e ove se ne presentasse l’opportunità, suggerita anche dai risultati di analisi di Total Quality, di procedere a dei business process reengineering;

2) Fare le cose “giuste”(Doing the Right Thinghs)
Scegliere tra le varie attività che caratterizzano la catena del valore di un’impresa quelle che, essendo in grado di creare un vantaggio competitivo è opportuno siano eseguite; queste attività, a titolo puramente esemplificativo, vanno dal design del prodotto,alle relazioni con i fornitori, a quelle con i clienti che si sostanziano in particolari condizioni di dimensioni degli ordini, di pricing, di packaging e di spedizioni.

Ma chiedendosi il perchè si consumano risorse e si sostengono costi si è scoperto che sempre il vero driver dei costi sta diventando il cliente o una specifiche categorie di clienti o i canali distributivi prescelti per erogare la propria offerta ai clienti. Ed anche i questo caso la distinzione che ha rilievo economico per un apprezzamento della convenienza economica è quella tra costi specifici e costi comuni. Il conto economico con riferimento a questo oggetti (cliente o canale di distribuzione) va elaborato muovendo dai ricavi specifici per effettuare un’ unica attribuzione, quella dei costi specifici, in modo da evidenziare un margine di contribuzione complessivo di sintesi. Sempre in questo conto economico qualora si voglia dettagliare, per la significatività dei costi variabili specifici (ad esempio, numerosità e entità degli sconti), si può inserire come differenza dei ricavi e di questi costi variabili, un primo margine di contribuzione.
E’ appena il caso di evidenziare che qualora non si disponga di un sistema di costing con attribuzione in logica Activity le allocazioni dei costi a clienti o canali dovrebbe essere frutto di imputazioni soggettive, con il ricorso a basi fonti di possibili e pericolosi miraggi: clienti e canali apparentemente di rilevante convenienza economica che il realtà sono tali solo poichè non si sono allocati costi specifici di loro oggettiva pertinenza.
Questo può significare rivedere in profondità l’impostazione data alla management accounting nel suo complesso e non solo alla contabilità dei costi. E ciò significa che il cambiamento è ancora più rilevante per il progresso nella comprensione delle dinamiche che caratterizzano e caratterizzeranno i costi.
Ma per fare “cost management” non si dispone solo dell’Activity Based Management. Un secondo strumento rivelatosi particolarmente utile è stato il Target Costing. Il suggerimento offerto da questo strumento è semplice: invece di elaborare il costo di un prodotto partendo dai processi di progettazione e industrializzazione interni, determinarlo come target da conseguire muovendo dal mercato e dal suo possibile prezzo di vendita. Il target cost nasce infatti come differenza tra il prezzo di mercato e il margine di contribuzione che da esso si vuole ottenere. A questo punto si tratta di impostare la progettazione e l’industrializzazione del prodotto in modo da rispettare questo target studiando e individuando tutte le soluzioni di realizzazione, interne o anche esterne all’azienda, che consentano di non superare l’importo targetizzato. E’ un approccio che capovolge quello seguito nella
determinazione del “tradizionale” costo standard di prodotto, che nasceva da analisi di tempi e metodi interni che in parte prescindevano dal mercato. Il target cost è invece un nuovo costo standard, un costo standard che nasce proprio dal mercato. Ma quest’approccio nato e applicato originariamente al prodotto di recente, nella sua logica,
può essere esteso ai costi dell’impresa nel suo complesso. Si tratta di procedere nel modo seguente: dati i ricavi che possono essere realizzati e il risultato economico desiderato si ricercano le modalità di svolgimento dei processi che, pur consentendo di raggiungere i ricavi ipotizzati, non generino costi (target) superiori a quelli sopportabili se si vuole conseguire il risultato economico desiderato. Con quest’approccio il management è stimolato:
a. a dedicare in via prioritaria le risorse ai processi che si sono rivelati strategicamente fondamentali in logica di vantaggio competitivo; per poi procedere in termini residuali

b. a rivedere e, ove possibile a migliorare al massimo, l’efficienza dei processi gestionali svolti, che risultino strategicamente meno critici,

c. da ultimo, per i centri di supporto, quelli che erano i tradizionali centri di costo discrezionali, si può pensare per la gestione dei loro costi da una logica ancora più essenziale: ricorrere al Service Level Agreement.

Il Service Level Agreement (SLA) prevede che i centri di Servizi offrano ai centri operativi una serie di servizi valutati congiuntamente indispensabili per questi ultimi, ma cercando di definire insieme quello che per l’azienda nel suo complesso rappresenta un adeguato rapporto prezzo/qualità del servizio. In questi ambiti, infatti è facile che la natura professionale che caratterizza i centri di servizi spinga questi centri a fornire servizi di livelli qualitativi elevati con conseguenti costi elevati. Il problema è invece quello di bilanciare costo e qualità su questi servizi non sempre fonte di valore per il cliente esterno.

Fra l’altro questi servizi nelle impostazioni di cost control venivano considerati costi discrezionali, per i quali era difficile stabilire una relazione fra le risorse in entrata e i risultati e questo problema era stato risolto, un po’ semplicisticamente, ricorrendo al concetto del centro di costo discrezionale. Poi si pensò di risolvere il problema trasformando questo centro in profit center che dovevano cedere servizi all’interno e generare reddito. Questa soluzione creò non pochi tensioni poichè il loro obiettivo è quello di fornire servizi adeguati all’interno per essere ancora più competitivi sui clienti esterni. Sono costi da sostenere solo ove creino valore per il cliente esterno. Il Service Level Agreement ha consentito di fare chiarezza ed eliminare inutili tensioni interne.
A conclusione di queste brevi riflessioni, si può sostenere che oggi molte imprese più che preoccuparsi di spendere meno dovrebbero preoccuparsi di spendere “bene”; di spendere per quelle attività che creano valore per il cliente e che il cliente riconosce tali. Per queste attività e solo per queste il cliente è probabilmente disposto a pagare prezzi dai margini soddisfacenti. Ma attenzione poiché la quantificazione dei margini e le conseguenti decisioni potrebbero essere falsate dai metodi in base ai quali sono stati calcolati i costi focalizzandosi direttamente sul prodotto o transitando dal centro di costo. Le soluzioni del passato non vanno mai dimenticate, ma vanno anche
valutate se di immutata validità rispetto alle dinamiche del contesto interno ed esterno. E forse oggi qualcosa rende necessario più che un’evoluzione, un radicale cambiamento.

Il tema è delicato ed è anche per questo che abbiamo realizzato e messo a disposizione su Manage-Mind degli articoli e dei webinar di approfondimento che speriamo possano esservi utili.

Scopri Manage-Mind