Tre macrotrend spingono a riflettere sull’opportunità di diventare un’organizzazione ambidestra ed ibrida: la rilevanza di operare prestando attenzione alla sostenibilità ambientale e sociale, la ormai dimostrata caratteristica dell’economia di essere basata sulla conoscenza e la digital transformation.

In proposito vanno ricordate le riflessioni proposte da alcuni studiosi italiani in Sviluppo & Organizzazione n.286 di Marzo/Aprile 2019. In questi articoli si ricorda che per essere ambidestri è necessario saper coniugare Exploitation e Exploration, ricerca dell’efficienza con capacità di innovazione. È quanto viene con efficacia indicato ed esemplificato da M. Decastri nel suo “Innovare con la standardizzazione gli obiettivi di un’impresa ambidestra”, da F. Venier ne “Il cambiamento delle imprese nella digital transformation. Il ruolo dell’IT ambidexterity” e da C. Turati “Organizzazioni ambidestre. L’equilibrio tra efficienza e cambiamento“.

Non manca poi un interessante excursus bibliografico commentato di R. Sferrazzo e E. Torchia dal titolo “Organizzazioni ambidestre e ibride“, nel quale si ricordano le origini ormai lontane (Tushman – O’Reilly, 1996) della doppia capacità sopra riportata che consente ad un’impresa di potersi considerare ambidestra. Ma contemporaneamente anche Harvard Business Review sta sottolineando l’importanza di un evoluzione in questa direzione. Un articolo, pubblicato nel numero di march-april 2019, dal titolo: “The dual-purpose Playbook. What it takes to do welland do good at the same time” prospetta la necessità di ricorrere ad una Hybrid Organization.
I quattro autori (J. Battilana, A.C. Pache, M. Sengul e M. Kimsey) sottolineano come la loro ricerca evidenzi che nelle imprese dove con successo si sono bilanciati i tradizionali obiettivi eco-fin e gli obiettivi socio-ambientali hanno alcuni tratti caratteristici comuni.
Questi tratti comuni che inducono a parlare di Organizzazioni Ibride riguardano la manovra da parte di queste imprese di 4 leve: “setting and monitoring social goals alongside financial ones; structuring the organization to support both socially and financially oriented activities; hiring and socializing employees to embrace both and practicing dual-minded leadership”.

Da ultimo non si dimentichi l’ormai prossima necessità di muoversi in questa direzione così come mettono in evidenza i risultati di una recentissima ricerca condotta da R. Eccles con S. Klimenko dal titolo emblematico: “The Investor Revolution. Shareholders are getting serious about sustainability“. Nel presentare tali risultati si enfatizza quanto il tema della sostenibilità stia diventando concreto nella prassi dei Consigli di Amministrazione di numerose società. Nella ricerca vengono anche indicate 5 azioni per prepararsi alla nuova era di sustanaible investing: “1) articulate your purpose; 2) improve engagement with shareholders; 3) increase involvement by middle management; 4) invest in internal systems for ESG (Enviromental, Social & Governance); 5) improve measurement and reporting”.

D’altra parte se cambia in modo profondo l’ambiente esterno è naturale che gli obiettivi di impresa e le strutture chiamate a raggiungerli cambino.

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