La risposta a questa domanda richiede alcune precisazioni. Il contesto ambientale nel quale ci si trova ad operare è molto diverso da quello del passato, ma per una sorta di assuefazione chi opera nelle imprese non si rende conto di quanto sia diverso. Per questo nuovo contesto sono state proposte le più diverse definizioni tra le quali una propone un mondo V.U.C.A.. In base a questa definizione il contesto nel quale ci si trova ad operare è caratterizzato da Volatility (Volatilità), Uncertainty (Incertezza), Complexity (Complessità) e Ambiguity (Ambiguità). Caratteristiche queste che hanno sicuramente connotato gli ultimi trenta anni. Ma in luogo di queste od altre definizioni da tempo si è fatto ricorso ad un termine “ipercompetizione”, che ha in sé le caratteristiche sopraricordate, ma a queste se ne sono aggiunte altre due: la prima è il contesto competitivo; la seconda caratteristica è rappresentata da una profonda evoluzione del cliente; questo passa dall’essere un numero nell’ambito del mass market al diventare l’attore di una domanda specifica, con proprie connotazioni ed esigenze originali (customizzazione della domanda). Così le imprese si trovano a dover rispondere ad esigenze dei clienti differenziate e a dover competere con un numero crescente di concorrenti diretti e indiretti (competitor); in quest’ambito se non si è reattivi e innovativi, si finisce per giocare la sfida competitiva in prevalenza sui prezzi di vendita. A ciò si aggiunga che per rispondere alla nuova domanda customizzata bisogna ribaltare l’approccio da “propongo il prodotto/servizio al cliente che penso ne abbia bisogno” ad un approccio in base al quale “parto dalle esigenze del cliente per confezionare il prodotto/servizio”. D’altronde, è un dato di fatto facilmente rilevabile quanto i clienti siano cambiati nelle loro richieste alle imprese fornitrici. È stato un cambiamento culturale e, in quanto tale, irreversibile.
Quest’evoluzione, nei principali Paesi industrializzati, è iniziata nella seconda metà degli anni ottanta, quando si è ricercata con sempre maggior insistenza una coerenza nella combinazione prezzo/qualità. Ma qualità più alta non significava automaticamente la possibilità di praticare prezzi più alti, ma anzi spesso si abbinava ad una richiesta di prezzi più contenuti. La qualità da qualcuno percepita come “una moda” è diventata invece un imperativo, una condizione per continuare ad esistere sul mercato. I giapponesi in quegli anni conquistavano i mercati proprio perché offrivano prodotti combinando qualità alta a prezzi competitivi. È stato il primo attacco di imprese del Far east ai mercati occidentali.
Nel decennio successivo (anni novanta) si sono verificati altri due significativi cambiamenti nei bisogni dei clienti. Il primo è stato il fatto di poter disporre dei prodotti e dei servizi in tempi sempre più rapidi. Si inizia a parlare di Time based competition, dove l’impresa vincente è quella che riesce a soddisfare tempestivamente e comunque prima dei concorrenti le richieste del cliente.
Il secondo mutamento nei bisogni è da collegare alla ricerca da parte dei clienti di una varietà e una gamma sempre maggiore di prodotti e di servizi. È l’esplosione da un consumismo di massa ad uno che iniziava a cercare elementi di distinzione. Questa ricerca della distinzione, di un prodotto/servizio unico si chiude con la richiesta da parte del cliente di un prodotto/servizio personalizzato. Ci si trova così all’inizio degli anni duemila.
Ma il primo decennio di questo nuovo millennio ha riservato ancora nuove elementi evolutivi. Uno di questi, viene sottolineato da Pine II e Gilmore nel loro “Economia delle esperienze” : la ricerca di un’offerta dai contenuti emozionali, in grado di suscitare nel cliente emozioni sempre più intense, meglio se condivisibili (il ruolo dei social network). In base a queste caratteristiche del contesto ipercompetitivo ne emergono alcune esigenze a livello di gestione che sono anche emerse come caratterizzanti nelle imprese più reattive; un’attività di general management che si va connotando per alcuni elementi nuovi:

a. un’analisi sistematica e talvolta anche molto frequente delle dinamiche di ambiente esterno per non rimanere poco o per nulla reattivi;
b. un’analisi più o meno frequente dei competitor delle loro strategie, delle loro azioni e dei risultati conseguiti;
c. una profilazione dei clienti sempre più accurata, resa possibile grazie agli sviluppi del mondo digitale.

Ma soprattutto in questo contesto, che può essere metaforicamente paragonato ad una discesa in rafting, è esiziale comprendere e saper gestire i flussi economico-finanziari. Questi flussi muovono dai ricavi di vendita (a), passano attraverso i costi con esborso (b) per fornire la quantificazione (a-b) dell’Ebitda (earning before inteest taxes depreciation and amortitations). Questa rappresenta la cassa potenziale generata dalla gestione operativa caratteristica di un’impresa, che potrà essere più o meno elevata. Per apprezzare questa cassa potenziale, oltre all’entità del suo importo complessivo, si può utilizzare l’Ebitda ratio (Ebitda/Ricavi di vendita). Con questo indicatore si misura quanta cassa potenziale si genera ogni 100 euro di Ricavi di vendita. Per una discesa rafting tranquilla questo indicatore dovrebbe essere superiore al 10% nelle imprese manifatturiere e al 5% per quelle della distribuzione commerciale, caratterizzate da margini di contribuzione più contenuti rispetto a quelli del manifatturiero. Ma l’analisi del flusso deve proseguire e dalla cassa potenziale si passa alla cassa effettiva generata o bruciata dalla gestione operativa (Operating Cash flow), considerando la variazione dei crediti, delle rimanenze e dei debiti verso fornitori. Così, se i crediti e le rimanenze da un periodo ad un altro crescono, queste variazioni assorbiranno in parte o in toto la cassa. Mentre un aumento dei debiti verso fornitori lascerà a disposizione una parte delle cassa potenziale. A questo punto manca un passaggio per capire qual è il Free Cash Flow o cassa disponibile per investimenti strategici (Stratex). È sufficiente sottrarre dall’Operating Cash Flow, gli investimenti che non si possono non fare per mantenere la normale funzionalità del business (ad esempio investimenti in manutenzione- che possono essere definiti delle capex) e il pagamento di eventuali dividendi.

La criticità di questi flussi per un’efficace gestione d’impresa sarà al centro di una delle giornate che caratterizzano, il General Management Program della Liuc Business School. Questo percorso si completerà con altre 9 giornate al fine di offrire suggerimenti e indicazioni sulla gestione delle persone, sullo sviluppo delle loro capacità di leadership e su un efficace utilizzo delle tecnologie digitali. Fare management in ipercompetizione non è difficile, ma è opportuno dotarsi di nuove competenze. Scendere lungo le rapide di un torrente non è come navigare su un fiume dai margini ampi e dalle acque tranquille.

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(Articolo pubblicato su Economy)