Con il suo pragmatismo ci aveva abituati bene Michael Watkins, docente dell’IMD Business School. Aveva proposto nel 2012 The first 90 Days. Il tema era interessante poiché, analizzando molti casi di passaggio ai vertici, emergeva che i manager non sapessero come comportarsi e quei primi 90 giorni, compromettevano in tutto o in parte l’efficacia della loro azione manageriale (Ceo).
Il libro venne ritenuto così interessante da suggerirne la traduzione e pubblicazione anche in Italia per la casa Editrice Hoepli. Ma i meriti di Watkins sono più ampi. Nei poco più dei vent’anni dai suoi primi contributi, questo studioso ha pubblicato articoli sul Magazine, articoli nella rubrica digital e poi video ed audio per un totale di ben 130 contributi. Una prima sequenza di suggerimenti che precedeva il libro suddetto era già stata offerta nel suo articolo How manager become leaders (Hbr, June 2012), inserito ancora di recente in una raccolta di articoli. Come uno di quelli: HBR’s 10 Must Reads For New Managers.
Ma veniamo, ai primi 90 giorni (ricordando che qualcun altro parla di 100 giorni). Secondo Watkins, sono il tempo necessario affinché gli altri possano farsi un’idea della nuova persona al vertice. Troppo bello se si potesse dire semplicemente “on boarding”. Il problema va risolto dimostrando le proprie caratteristiche in termini di carattere, capacità e competenze. Ma non basta ancora. Ci devono essere importanti abilità relazionali. Per cui l’elenco è di almeno nove aspetti da tenere presenti.
Primo aspetto: appena insediati, se non già prima, bisogna avviare tutti i processi che servono per il proprio cambiamento di competenze, per passare da quelle funzionali a quelle di general management. In particolare, da parte del nuovo leader, si tratta di accelerare il processo di apprendimento nelle seguenti aree: comprensione del/i business nel/i quale/i l’impresa opera; apprezzamento del posizionamento strategico per iniziare a capire se mantenere o cambiare strategia. Sul piano del networking interno: si tratta di capire le altre persone del vertice, i loro ruoli e le loro aree di influenza, nonché i loro modelli di deferenza, in modo da identificare se e in che modo il loro supporto sia critico, come individui e come gruppi. Curare con particolare cura le attività di negoziazione. Come quinto suggerimento viene indicata la capacità di creare situazioni nelle quali si riesce ad essere in anticipo rispetto agli altri, con. un effetto sorpresa. Vi è poi il ruolo dell’architetto delle soluzioni organizzative (soluzioni strutturali e di meccanismi operativi). Si deve essere capaci di individuare se e come apportare dei cambiamenti. Gli ultimi tre suggerimenti sono fondamentali nel creare un certo affiatamento nel vertice:
1. costruire il proprio team ed eventuali altri team anche con responsabilità di aspetti strategici;
2. creare delle alleanze, che individuino le persone con posizioni critiche per il successo dell’impresa;
3. gestire sé stessi, cercando di capire, nei tre mesi ma anche, se si sta percorrendo un ciclo di transizione ed inserimento di un nuovo leader con successo; le fasi del ciclo così come indicate da Watkins sono descritte nella seguente figura.
Muovendo dal basso, se le attività di learning si sono focalizzate per individuare le aree che interessano per una corretta comprensione dell’azienda, nei suoi profili strategici ed organizzativi e se le relazioni interpersonali sono efficaci, si inizieranno ad avere una visione ed una strategia condivise con buone decisioni.
In un simile contesto organizzativo, si incrementa la credibilità del vertice e si rinforzano le alleanze a supporto di quanto si sta facendo. Non ci sono ancora dei risultati, ma questa probabilmente è una vittoria anticipata. Per chi fosse interessato ad approfondire ancora di più questo tema sono interessanti gli articoli che Watkins ha dedicato, sulle pagine di Hbr, ai primi 90 giorni di Obama o del premier inglese Gordon Brown o anche di manager di importanti gruppi multinazionali. Nelle sue indicazioni ritrovo molto dei comportamenti nei primi 90 giorni di Marchionne al suo ingresso nel gruppo allora Fiat e molto meno trovo indicazioni sulle qualità di Carlos Tavares, nella sua gestione Stellantis. Ma è una storia lunga, ne riparleremo: il compito di un Ceo (Amministratore Delegato), a mio avviso, è quello di portare la realtà che guida ad avere continuità nel tempo, senza mai dimenticarne le finalità anche sociali.
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