Se si riflette sul contesto nel quale ci troveremo ad operare nel post-Covid, possiamo facilmente giungere alla conclusione che alcune tradizionali soluzioni di gestione aziendale dovranno essere adattate. Tra queste, a prescindere da esigenze più o meno forti di distanziamento sociale, vi è la gestione della forza lavoro secondo le logiche dello smart working. Il ricorso allo smart working si ritiene che nel prossimo futuro sarà talmente elevato da far pensare alla trasformazione, almeno in alcune realtà, in imprese “virtuali”.

L’idea di impresa virtuale viene da lontano. Se ne inizia a parlare quasi trent’anni fa quando Charles Handy, sulle pagine di Harvard Business Review, pubblicò un articolo dal titolo emblematico: Trust and the Virtual Organization (1995). Il contributo di Charles Handy offriva dei suggerimenti molto incisivi legati al fatto che alla base dell’azienda virtuale vi è un asset intangibile imprescindibile: la fiducia. Per creare fiducia, secondo Handy, vi sono sette elementi essenziali.

1. La fiducia non è cieca. Le persone devono essere valutate molto attentamente nella fase di assunzione e l’analisi della consonanza dei loro valori con i valori aziendali è un elemento rilevante;

2. La fiducia deve avere dei limiti. Con il termine fiducia, le imprese intendono il poter fare affidamento sulla competenza di qualcuno e sulla sua dedizione verso il raggiungimento di un obiettivo rilevante per l’impresa stessa;

3. La fiducia necessita di apprendimento, sulle soluzioni tecnologiche, sulle relazioni e sui contenuti delle attività che devono essere svolte;

4. La fiducia è rigorosa nel selezionare. Quando si scopre che la fiducia è mal posta le persone devono essere sostituite;

5. La fiducia necessita di garanzie, dando messaggi di integrazione e collegamento tra gli obiettivi delle attività svolte dai singoli e il complessivo disegno strategico;

6. La fiducia necessita di “presenza” per cui è opportuno ricorrere a molte occasioni di contatto se si vuole costruire un’organizzazione ad elevata fiducia;

7. La fiducia ha bisogno di leader e i leader, anche per uno stesso team, possono essere diversi nei diversi momenti di attività del team;

Da ultimo, non bisogna dimenticare che in mancanza di occasioni di contatto fisico, si genera la necessità di avere un costante e frequente richiamo alla fedeltà reciproca: si dà, ma si deve anche ricevere. Aumenta in questo senso anche l’esigenza di nuovi performance indicators che mirino ad esempio a misurare cosa si stia dando all’azienda e come e quanto l’azienda stia apprezzando il contributo dato dai singoli. Dal lavoro di Handy, sono stati molti i contributi sul tema della fiducia. Citiamo in questo articolo tre lavori a nostro avviso particolarmente significativi, riportandone una sintesi:

The 3 Elements of Trust (Zenger J. – Folkman J., Harvard Business Review, February, 2019)

Tra le aspirazioni di molti leader aziendali, vi è quella di generare fiducia. La sfida non è di semplice risoluzione in quanto sono molte le variabili in gioco. Per individuare le variabili più impattanti sulla fiducia, possono essere molto utili le evidenze della ricerca condotta da Zenger Folkman. Secondo questa società di consulenza, gli elementi essenziali della fiducia sono:

1) La capacità di creare relazioni positive (generare cooperazione, risolvere conflitti, preoccuparsi dei problemi degli altri, dare feedback onesti)

2) La competenza e il buon senso nel prendere decisioni (anticipare i problemi, generare fiducia da parte degli altri sulle proprie idee, essere un punto di riferimento per gli altri)

3) La coincidenza tra ciò che si dichiara e ciò che si esegue effettivamente (dare il buon esempio, passare dalle parole ai fatti, onorare gli impegni e mantenere le promesse)

Un leader è in grado di creare fiducia quando riesce a performare bene in ognuno di questi tre elementi. Sebbene tutti i tre elementi siano importanti, è la capacità di creare relazioni positive l’elemento con il più elevato impatto sulla fiducia.

The Neuroscience of Trust (Zak P., Harvard Business Review, January-February, 2017)

Una ricerca condotta da Gallup sui dati rilevati in un arco temporale di alcuni decenni evidenzia che un alto coinvolgimento, derivante in gran parte dall’avere una forte connessione con il proprio lavoro e i colleghi, il sentirsi un vero contributore e il godere di ampie possibilità di apprendimento, porta costantemente a risultati positivi sia per gli individui che per le organizzazioni. I vantaggi consistono nel conseguire una maggiore produttività, prodotti di migliore qualità e una maggiore redditività. L’articolo afferma che costruire una cultura della fiducia è ciò che fa una differenza significativa. I dipendenti nelle organizzazioni ad alta fiducia sono più produttivi, hanno più energia al lavoro, collaborano meglio con i loro colleghi e rimangono con i loro datori di lavoro più a lungo rispetto alle persone che lavorano in aziende a bassa fiducia. Soffrono anche meno stress cronico e sono più felici della loro vita, e questi fattori alimentano prestazioni più forti. Come si può quindi creare una cultura aziendale basata sulla fiducia? Secondo Zak sono otto i comportamenti gestionali che possono aiutare nel raggiungimento di questo obiettivo:

• Riconoscere, se possibile pubblicamente, il merito

• Indurre lo stress da sfida (la sfida seppur difficile, deve essere comunque realizzabile)

• Lasciare autonomia sul “come” svolgere le attività

• Lasciare, ove possibile, ai dipendenti la libertà di scegliere i progetti sui quali lavorare

• Condividere le informazioni in modo ampio

• Incentivare la costruzione di legami sociali sul lavoro

• Facilitare la crescita delle persone a livello personale oltre che professionale

• Mostrare vulnerabilità in modo da far emergere la proposta di soluzioni alternative alla risoluzione dei problemi

The Speed Trust Matrix: The One Thing That Changes Everything (Covey S., Simon & Schuster, 2008)

Per costruire una squadra forte ci deve essere un alto livello di fiducia. La fiducia è il collante che tiene unite le persone e il lubrificante che fa fluire l’energia e la passione. La fiducia costruisce la coesione interna. La fiducia aumenta la velocità con cui il gruppo può svolgere i compiti ed elimina la burocrazia dalla comunicazione. Covey provò a schematizzare gli elementi della fiducia, dividendoli in due grandi ambiti:

• Character: Il carattere è espressione di “come siamo dentro”.

• Competence: La espressione di “cosa sappiamo fare”.

A loro volta, carattere e competenza possono essere ulteriormente declinati. Nell’elemento caratteriale, Covey individua:

• l’intento, riscontrabile nel prendersi cura degli altri (e di ciò che si dovrà fare), nella trasparenza e nell’autocontrollo, cioe un insieme di intenzione e determinazione.

• integrità, che si basa sull’onestà, l’equità e l’autenticità, cioè essere genuinamente giusti.

Per quanto riguarda la competenza, Covey individua:

• capacità, intesa come la somma di abilità, conoscenze ed esperienze e sintetizzabile con il concetto professionalità.

• risultati, a comprova del valore professionale pratico, declinati nella reputazione, credibilità e nelle prestazioni ottenute.

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