Alle origini fu Holacracy (2015). A metà della seconda decade degli anni Duemila vengono pubblicati alcuni lavori che, partendo dall’osservazione delle modalità con le quali le imprese stavano reagendo alle dinamiche e ai nuovi contesti esterni, suggerivano delle soluzioni su nuove modalità di funzionamento delle organizzazioni e un utilizzo diverso degli strumenti disponibili. In quest’ultimo caso spesso si trattava di praticarne semplicemente con un utilizzo più partecipato di tradizionali strumenti.

Tra le proposte che vennero presentate in quegli anni ci furono, oltre all’organizzazione Teal di Laloux (2014), l’Exponential Organization di Salim Ismail (2014), per approdare a Humanocracy di Hamel e Zanini (2020). Qui si propongono soluzioni più attente allo human side of organization e alla valorizzazione delle persone, attraverso una loro responsabilizzazione. Holocracy è un libro caratterizzato da un forte pragmatismo, a mio avviso, in buona parte legato agli influssi esercitati da uomini di azienda con cui ha collaborato come David Allen, che proprio in quegli anni suggeriva nel suo L’arte di far bene le cose (2001) quello che sarebbe diventato il metodo GTD Getting Things Done. D’altra parte la realtà aziendale di Allen viene citata nel libro come esempio di Holocracy e Allen ha scritto l’introduzione al libro di Robertson.

Peraltro, il contesto in cui i due si conobbero lasciava intravedere quali nuove strade si stessero cercando: la Conscious Capitalism Conference è un’iniziativa itinerante che si svolge annualmente ed è gestita da un’associazione di professionisti che hanno sposato un modello fondato sulle quattro dimensioni indicate nella seguente Figura:

Holacracy è una soluzione organizzativa sviluppata da Robertson, che suggerisce di sostituire alle tradizionali gerarchie aziendali un sistema più distribuito e flessibile di responsabilità. Una struttura senza «capi» e quindi senza una tradizionale forma piramidale, ma con una pluralità di responsabilità variamente distribuite. In particolare le principali caratteristiche del metodo sono:

1. Assegnare ruoli al posto dei titoli

-Invece di gerarchie tradizionali, Holacracy suddivide il lavoro in ruoli specifici con responsabilità chiare. Un individuo può ricoprire più ruoli in base alle esigenze dell’organizzazione.

2. Una struttura a cerchi e non piramidale

-L’organizzazione è suddivisa in “cerchi”, che sono unità autonome con poteri decisionali propri, ma interconnessi con altri cerchi.

3. Una Governance dinamica

-Le regole e le strutture dell’organizzazione vengono adattate continuamente attraverso riunioni strutturate, evitando rigidità burocratiche.

4. Un processo decisionale distribuito

Le decisioni vengono prese in base ai ruoli e alle responsabilità, non in base a gerarchie formali.

5. Trasparenza e chiarezza

-Tutti i membri dell’organizzazione hanno accesso alle regole, ai processi e alle decisioni, favorendo una cultura di diffusa responsabilizzazione.

A fronte di queste caratteristiche si possono manifestare i seguenti vantaggi:

• Maggiore flessibilità e adattabilità
• Ruoli chiari e ben definiti
• Maggiore responsabilizzazione dei dipendenti
• Processi decisionali più veloci

È quindi una soluzione che si adatta facilmente ai cambiamenti di ambiente esterno. Tutte queste idee mi ricordano molto l’”ameba”, che si adatta in modo naturale ai cambiamenti ed è l’organismo vivente indicato come quello da studiare e dal quale imparare dalla letteratura sulle organizzazioni viste come sistemi socio-tecnici. Tuttavia non vanno neanche taciuti alcuni possibili svantaggi:

• Può risultare complesso da implementare
• Presenta difficoltà per chi è abituato a strutture gerarchiche tradizionali
• Può creare confusione in aziende meno mature in termini di auto-organizzazione

Il libro di Robertson presenta anche alcuni esempio di aziende che hanno adottato Holacracy:

• Zappos (azienda di e-commerce)
• Medium (piattaforma di blogging)
• David Allen Company (società di consulenza)

Come qualcuno avrà percepito è un modello interessante che prevede peraltro un certo livello professionale delle persone. Pertanto un modello innovativo non proprio adatto a tutte le organizzazioni. Quelle con una forte cultura legata alla gerarchia e scarsa delega di responsabilità potrebbero trovare delle difficoltà a passare a questa nuova impostazione. Per iniziare ad approfondire questo modello, può comunque essere utile seguire su youtube la breve intervista (8minuti) a Brian Robertson a questo link.

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