Sta aumentando la letteratura sulla gestione nel dopo Covid-19 in presenza di continuità. Con un Budget di emergenza si può cercare di “minimizzare i danni” e raggiungere la fase della “nuova normalità”. Da qui, in poi, se c’è continuità del business si può impostare un piano molto simile nei contenuti a quello che si elaborava prima che la pandemia si diffondesse. Ci si può interrogare sui vari aspetti alla base di una rinascita-rilancio. In proposito, a questo link si possono trovare preziosi stimoli di riflessione proprio sulla gestione della continuità.

Ma il Budget di emergenza, come ponte per tornare alla “normalità”, completato da un piano aziendale di continuità, può essere sufficiente per chi non si trova un mercato completamente stravolto o addirittura quasi cancellato dal Covid-19. In questo caso il problema è solo come far “rinascere” la propria attività o, ancor più facile come compito, quello di rilanciare la propria attività. Ci sono soluzioni più o meno nuove da gestire, ma la strategia richiede solo una grande attenzione per capire quelle poche nuove richieste dei clienti. Le restanti richieste sono quelle che connotano la continuità.

Ad esempio, la ricerca del benessere fisico sarà nel segno della continuità con un probabile aumento. A questo punto per chi opera nel comparto si tratterà di capire quanto la domanda di cura del benessere fisico continuerà ad essere soddisfatta frequentando palestre e centri fitness e quanto le persone non si creeranno nella propria casa (quando lo possano fare per la disponibilità di spazi) degli angoli fitness. Il tutto nel segno della continuità. Ma da questa pandemia c’è chi ne esce con la necessità di “reinventarsi”. Realtà per le quali è necessaria una “renewal strategy” o cambiamento strategico profondo. In questi casi non c’è più continuità, ma emerge, in tutta la sua complessità, il fenomeno discontinuità, che è intimamente collegato all’innovazione. C’è chi ci sta pensando. In Liuc Business School è stato progettato un corso di “Discontinuity Management” che verrà proposto “live in distance” a partire dal 5 di ottobre p.v. (15 incontri da 3 ore l’uno).

Ci sono degli elementi che accomunano il “reinventarsi” con una start-up. Ma un elemento è decisamente differenziante: nella start-up le risorse sono tutte da acquisire, mentre quando si reinventa un’attività le persone e molte altre risorse sono già disponibili. Ed ecco che, in primo luogo, per “reinventarsi” ci si può avvalere dei suggerimenti degli studiosi che hanno suggerito una “resources based strategy”. Quanto più le risorse di cui si dispone sono (Robert Grant, L’analisi strategica per le decisioni, Il Mulino): di difficile acquisibilità, di difficile trasferibilità, durevoli nel tempo, di difficile riproducibilità, tanto più si deve cercare di reinventarsi utilizzandole o, meglio ancora, se si riesce, valorizzandole, trovare il Business dove le risorse che si possiedono sono “strategiche”.

In secondo luogo, gestire la discontinuità è come fare “parapendio”: si parte correndo in un prato verso il vuoto, in una situazione dove si è definito solo “in quale zona” si vuole cercare di atterrare. Le azioni da intraprendere per arrivare nell’area obiettivo vengono prese “in volo” e dipendono dalle condizioni atmosferiche, dal vento e dalle correnti ascensionali. Questa metafora è preziosa poiché consente di cogliere quanto vi siano pochi aspetti che sono da verificare e definire in modo puntuale. Ovviamente prima di lanciarsi in volo è anche opportuno verificare con attenzione le “attrezzature” a propria disposizione e da utilizzare durante il volo. Da ultimo il “discontinuity plan” contiene almeno tre sezioni: l’antefatto (perché è necessario tentare il volo – il contesto ambientale attuale e prospettico), la meta che si vuole raggiungere (strategia – missione) e a grandi linee l’ipotesi di volo (gli intenti strategici).

Per il “discontinuity plan” ben si presta, come soluzione di pianificazione, quella che viene chiamata Carta degli Intenti strategici (Cis). Un documento snello, che non ha la pretesa di pianificare il non pianificabile. Si accontenta di fornire delle linee guida, delle direttrici che facilitino il raggiungimento della meta desiderata. La Cis è documento al quale si è dovuto ricorrere anche in contesti di continuità, quando gli elementi caratterizzanti lo scenario ambientale sono molto poco “predicibili”. La Cis si può anche chiamare un “piano ad azioni modificabili”, ma con una “meta strategica” ben definita e da raggiungere a “tutti i costi”, sulla quale non deflettere. Così elaborare una Cis è come si trattasse di scrivere il testo di una “commedia” per chi poi dovrà recitare a soggetto e non a copione. In questo caso è conosciuto il punto di arrivo. Ma dalla partenza al punto di arrivo c’è molto da “fare” e lo si deve fare mentre si sta “effettuando” il percorso. Così pure quando si recita a soggetto, il soggetto della commedia (la strategia dell’azienda) è chiaro e non si cambia, è quello. Come sempre gli individui fanno la differenza: una recita a soggetto ha maggiori probabilità di successo se gli “attori” sono dei bravi attori.

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Foto di Gerd Altmann da Pixabay