A proposito di scenari: il Covid-19 non è uguale per tutti. Non è crisi per tutti. Semplicisticamente tutti disegnano uno scenario che risulta catastrofico. Ci dicono la variazione del Pil in Italia andrà a collocarsi in una forbice tra il -8,5% e il -10%. Crollano i listini azionari e si bruciano risorse finanziarie, crollano i consumi salvo quelli per i generi di prima necessità e non girano nuove risorse, crolla lo fiducia di imprese e consumatori e con questa si riducono le spese ed anche gli investimenti. In questo quadro si può essere ottimisti solo se si pensa che tutto tornerà come prima o quasi. Tornerà non alla normalità, ma alla “nuova normalità”. Una normalità con un consumatore finale profondamente cambiato e le imprese che devono capire come rispondere a queste nuove esigenze.
Si è ricordato in un precedente “Venerdì del management” che i tre profondi cambiamenti che porteranno alla “nuova normalità” sono: selettività da parte dei consumatori nei confronti dell’offerta, contenimento dei consumi voluttuari e shared (condivisi), ricerca di prodotti servizi che consentano un ben-essere individuale (fisico e psichico) e della collettività (a livello ambientale).

Inoltre, sono ottimista, poiché la “nuova normalità” sarà frutto di un cambiamento rilevante: i valori che guideranno la ripresa saranno un po’ diversi da quelli prevalenti sino all’inizio del 2020. Ci saranno una crescita e un’accelerazione nella considerazione e nel rispetto per le persone e per l’ambiente.

Ma c’è di più. Se si osserva con più attenzione l’ambiente economico si può notare che con questa pandemia mentre alcuni mercati sono crollati, altri hanno solo rallentato, manifestando flessioni più o meno consistenti, ed altri ancora sono cresciuti. Tra quelli che sono crollati vi sono molte realtà di servizi erogati dalle persone o dalle macchine a singole persone o a gruppi di persone, più o meno ampi. Si possono fare alcuni esempi: del primo tipo risultano alberghi, biblioteche, cinema, centri Fitness e musei. Mentre persone per persone sono ristoranti, parrucchieri e molte altre attività di vendita al dettaglio. Tra questi vi sono quasi tutte le attività professionali ad eccezione ovviamente delle prestazioni in sanità, dove abbiamo scoperto di avere risorse competenti e con alto spirito di sacrificio.

Il cambiamento in alcuni settori è quindi strutturale. Siamo in presenza di quello che deve essere considerato uno “structural breakdown” (termine proposto da una nostra vecchia conoscenza il prof. Rumelt, University of California Los Angeles). E in alcuni settori sarà proprio così. In un simile contesto per alcune imprese, terminato il periodo di “rallentamento forzato”, si potrà riprendere la strategia perseguita Pre-Coronavirus. Per altre imprese sarà necessario un renewal della strategia pre-crisi mentre per altre ancora si tratterà di Formulare una nuova strategia, con l’abbandono o il progressivo disimpegno dai tradizionali business.

Per capire quale di queste tre strategie sia opportuno adottare ci si deve porre tre domande dalla risposta tanto indispensabile quanto dagli effetti potenzialmente stravolgenti.

La prima questione che ci si deve porre è: quello che è stato in passato il cliente della mia azienda continuerà ad esistere dopo il Covid-19 o non scomparirà? E se scomparirà, con lui sparirà la domanda concretizzatasi sino a marzo 2020?

La seconda domanda è: se questo cliente continua ad esistere o a riprenderà, dopo il lockdown, ad esistere: quali nuove esigenze ha maturato durante questa dura prova del Coronavirus? Come sono cambiati i suoi comportamenti di acquisto?
Giusto per stimolare a riflettere: se prima della pandemia ci si poteva permettere di non aver un website efficace, oggi un simile atteggiamento è come aver deciso di “non esistere”.

Terza ed ultima domanda: di che entità sarà la domanda del cliente Post-Coronavirus? Questo per capire se ci saranno quantitativi in acquisto più o meno elevati. Si potrà così capire la coerenza della struttura dei costi aziendali e la possibilità che il Business Model debba essere in più o meno larga parte ridisegnato.

Mentre ci si interroga su questi aspetti “esistenziali” bisogna riuscire a mantenere in vita la propria azienda. Per farlo è appena il caso di richiamare che il contesto da Coronavirus genera un diffuso drenaggio di liquidità, che con il passare delle settimane diventa sempre più difficile da sostenere. Prima o poi si può trasformare in una crisi di liquidità. Dipende dalle disponibilità di cassa che si avevano ai primi di marzo, da quando con il lockdown (confinamento) di molti consumi non alimentari si sono progressivamente bloccati.

In questo contesto, la Finanza aziendale (Corporate Finance) diventa tanto più critica quanto più: c’è un brusco rallentamento nei flussi di cassa potenziali da minori flussi di ricavi; le condizioni di tensione finanziarie rendono probabili ritardi nei pagamenti da parte dei clienti e i fornitori non sono disponibili a dilazionare i loro incassi. Ebbene, in situazioni finanziarie critiche, in una logica di breve periodo e per verificare se si ha o meno ossigeno, si può cercare di quantificare quanto sarà il fabbisogno. Si può elaborare un Budget di Cassa. Si tratta di distribuire nei mesi i ricavi (nel momento del loro incasso) e i costi (nel momento del loro esborso), per capire se le entrate richiesto ad essere superiori alle uscite.

Questa quantificazione è importante poiché si capisce quanto sarà necessario andare a recuperare dalle varie possibili fonti di risorse finanziarie: in primis, purtroppo, le banche. Senza cassa manca l’ossigeno e senza ossigeno che affluisce al cervello si perde “lucidità”, in un momento di scelte strategiche esiziali per le quali serve invece “grande lucidità”.

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Foto di Nattanan Kanchanaprat da Pixabay