Il budget dei costi di struttura è spesso elaborato senza chiedersi in logica di medio/lungo termine di quali strutture si avrà bisogno nel caso in cui gli obiettivi che ci si è dati verranno raggiunti. Creare le strutture con le competenze adeguate non è facile e soprattutto non si improvvisa. Basti pensare ad alcune aree di supporto che sono solitamente deboli nelle piccole imprese, ma che poi inevitabilmente dovranno crescere. Ci si riferisce all’area amministrativa che dovrà poi imparare ad occuparsi dei numeri che servono per gestire e quindi del controllo di gestione. Oppure all’area Information Technology che dovrà appoggiare la crescita di un’impresa con adeguate soluzioni hardware e software. Per concludere con la spesso “improvvisata” gestione delle persone. Su questi aspetti il problema non è quanto spendere, ma perché spendere. Se, come oggi talvolta succede, da queste aree dipende una crescita equilibrata e duratura di un’impresa, bisogna capirlo e capire grazie al budget quanto si può spendere.
La cifra in questione del budget dei costi di struttura ovviamente dipenderà dai margini che si pensa di riuscire a realizzare sul mercato, ma attenzione persone valide in queste aree possono dare una mano a gestire in modo più efficace e quindi a migliorare i margini complessivi.
Un discorso analogo può essere fatto sulle strutture operative del business: vendite, acquisti e gestione magazzino. La persona in più al posto giusto può essere anche in questo caso auspicabile anche se dovesse aumentare il budget dei costi poiché potrebbero aumentare i margini.

Si noti comunque che per elaborare in modo efficace un budget dei costi di struttura è molto pericoloso seguire un approccio “tradizionale” quantitativo e semplice del tipo: quanto ho speso l’anno scorso, quanto dovrò spendere in più o in meno nell’anno di budget. È un approccio da contabili, non da menti manageriali pensanti.
Bisogna riflettere! E ci sono almeno tre aspetti che ne costituiscono la premessa, così come ce ne erano tre per il budget delle vendite:
1) Le ipotesi di evoluzione del mercato nel periodo coperto dal budget (crescita, stasi o flessione del mercato) ed anche più in là: si tratta di definire un possibile tasso di evoluzione del mercato nel medio periodo (2018 e 2019 saranno di crescita e poi è prevedibile una flessione del mercato, ma non un crollo);
2) Analisi dell’andamento storico dell’azienda: quali incrementi di fatturato si sono conseguiti e che posizionamento si è registrato nel mercato, poiché se si è cresciuti più di quanto sia cresciuto il mercato si è conquistata quota di mercato, viceversa se si è cresciuti di meno del mercato è peggiorato il posizionamento di mercato dell’impresa; e quest’andamento come si vuole che sia in prospettiva;
3) Qual è la strategia aziendale e di conseguenza quali sono gli obiettivi dell’impresa a medio termine.

Sulla base di questi tre input si può iniziare a riflettere sui costi che sarà possibile sostenere nell’anno di budget e che si dovranno sostenere negli anni successivi per raggiungere gli obiettivi di medio/lungo termine. Diversamente si rischia di spendere troppo o troppo poco. Si ribadisce un concetto alla base di queste riflessioni: in qualsiasi business le persone competenti, sempre più necessarie oggi, non si improvvisano, si “preparano” e ci vuole tempo.
L’altro budget relativo ai costi che può fare la differenza è il budget dei costi discrezionali, cioè di quelle attività che, a discrezione dei vertici aziendali, si possono sostenere o meno:
-il budget delle spese che si pensa di destinare per migliorare il proprio utilizzo del web;
-il budget per l’innovazione : chi e quando va a cercare nuovi prodotti/fornitori;
-il budget per disporre di soluzioni software adeguate nelle varie aree e magari tra loro integrate;
-il budget per la formazione del personale;
-il budget per sviluppare relazioni con altre imprese per rinforzare la propria posizione sul mercato.

Il termine “discrezionali” per questi costi è pericoloso, poiché sono sì discrezionali, ma un grande saggio del management come Peter Drucker li ha invece chiamati costi per il futuro, costi che si sostengono oggi per esserci domani. Non c’è nessuno che su questi costi possa dare un tetto. C’è solo possibilità di definire qual è la spesa massima che si può sostenere per questi costi. Questa cifra indicativamente è data da:

Ricavi di budget
Meno costo della merce venduta di budget
= Margine di intermediazione commerciale a budget
Meno Reddito operativo desiderato (quello che si vuole ottenere)

Dalla cifra che resta si può dedurre quali Costi di struttura e discrezionali (per il futuro) si possono spesare nell’esercizio coperto dal Budget. Ci si avvicina così al Budget economico, sintesi dei budget sin qui in breve richiamati.

Alberto Bubbio

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