Con sempre maggior frequenza chi siede nella “Strategy Room” desidera comprendere quali sensibilità, quali conoscenze e quali strumenti possano essere più utili per svolgere con efficacia il proprio ruolo. Il motivo risiede nella percepita difficoltà di gestire in un mondo discontinuo, con una dilagante incertezza e in presenza di una costante e talvolta crescente ipercompetizione. Dirigere diventa difficile, ma si deve avere il coraggio di farlo. Questo significa, secondo alcuni studi, avere delle qualità che prima il management poteva anche non avere. È come passare dal dover guidare una piccola autovettura, poco potente su una strada rettilinea al guidare su una strada tutta a curve e con un’autovettura molto potente. Così, nel delineare almeno i “fondamentali” necessari per sedere nella “Strategy room”, nella realtà italiana incontriamo un primo enorme ostacolo: non sappiamo lavorare in team. E più siamo cresciuti sul piano degli studi (laurea specialistica e poi magari anche un Phd) e più rischiamo di essere individualisti nell’approccio ai problemi, talvolta a tutti i tipi di problemi. Per sapere come “muoversi” e come lavorare in un Team di vertice è invece necessario sapere cosa significa lavorare in Team e come si lavora in Team. Una volta capito questo aspetto ci si può preoccupare del Team Building e quindi finalmente lavorare per creare un Team in grado di svolgere con efficacia l’attività di Governance. Ma per un’efficace attività di Governance è comunque opportuno essere dotati di due tipologie di competenze: quelle tecniche di business e le soft-skill. (Wageman-Nunes-Burruss-Hackman Team di vertice, Harvard Business School, – trad. It Franco Angeli, Milano 2008).

In particolare, tra le soft-skill le capacità di concettualizzazione sono da tempo riconosciute come rilevanti. Lo ricordava già a suo tempo Robert Katz (Harvard Business Review, 1955), che completava le capacità con quelle tecnico-manageriale e quelle relazionali. I. Nonaka e H. Takeuchi nel loro nuovo lavoro (“L’impresa saggia”, A. Guerini, Milano2021) hanno posto queste capacità ad un livello così elevato da considerarle come lo stadio evolutivo della conoscenza. E hanno definito questo livello evolutivo come quello della “saggezza”. E a dir il vero questa collocazione non dovrebbe sorprendere dato che nella cultura di molti popoli la “saggezza” è degli anziani, dei “grandi vecchi”, di coloro che hanno tesorizzato la loro ricca esperienza di vita. Così, dopo aver letto “L’impresa saggia”, la domanda potrebbe essere, ma a che punto siamo sulla strada della “saggezza”?. Non è facile dare una risposta poiché, come ci ricordano i due studiosi giapponesi, nella saggezza sembrerebbe esserci una larga componente legata alla conoscenza tacita e non solo a quella esplicita. La risposta a questa domanda potrebbe aiutare a spiegare molte decisioni e molti comportamenti conseguenti, così come i casi presentati nel libro ne danno evidenza. Queste riflessioni ci aiutano a cogliere che magari sono opportuni degli approfondimenti per capire cosa significhi collocarsi efficacemente Inside the Strategy Room. In proposito si è fatta una breve ricerca bibliografica, attraverso la quale si sono individuati altri due libri e sette articoli che lasciamo alla vostra attenzione:

Il primo lavoro consente di mettere a fuoco gli aspetti anche normativi relativi alla Governance: funzionamento anche di un Consiglio di Amministrazione, con alcuni aspetti di rispetto di normative e responsabilità dei Consiglieri: Mario Casella-Roberto Ruozi L’amministratore di società, Milano Egea 1997;

-Il secondo aspetto da considerare è quello del ruolo strategico-organizzativo del Team di vertice; su questo tema rimane insuperato: R. Carter – J. Lorsch Ripartire da zero (libro originale della HBS con il titolo Back to the Drawing Board Design Corporate Board) Etas Libri, Milano 2004;

Se poi si digita Board o Team di vertice sul sito della Harvard Business Review (Hbr.org) risultano in argomento una quarantina di articoli. Tra questi i 7 selezionati sono:

Are You Ready to Serve on a Board?

The Board’s Role in Strategy

Boards Are Obstructing ESG — at Their Own Peril

Why Are We Here?

The Board View: Directors Must Balance All Interests

Covid-19 Is Rewriting the Rules of Corporate Governance

Every Company Needs an Entrepreneur in the C-Suite

Ma Inside Strategy Room non finisce qui! Ci saranno altri suggerimenti e altre views per cercare di essere persone d’azienda sempre più efficaci.

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