Nella letteratura di economia aziendale e di management era da tempo che non ci si occupava in modo esplicito di rischi aziendali e della loro gestione. Era da quando nel 1987 la Scuola della creazione di valore economico per gli azionisti (Rappaport, 1987) aveva riportato l’attenzione sul capitale di rischio e sulla necessità di una sua diversa remunerazione in base alla rischiosità d’impresa. Da allora tutto cambiò. Si rimise al centro, almeno per questa Scuola, la redditività e per conseguirla si estese la gestione del rischio (risk management) anche al profilo strategico.

Principio base di questa Scuola di pensiero era che un’impresa crea valore economico solo se ha una redditività in grado di remunerare anche il capitale di rischio (equity) (Fruhan). In termini più puntuali si crea valore solo se

Roe > ke.
Dove:

-Roe (Return on equity) è la Redditività dei mezzi propri ed è dato da Reddito Netto/ Mezzi Propri (Capitale sociale + Riserve)

-Ke è il cost of equity, il costo del capitale di rischio. Questo può essere calcolato con vari metodi uno di questi, quello più diffuso ed applicato, è noto come Capital Assets Pricing Model (C.A.P.M.). In base a questo metodo

Ke= rf +[(rm-rf)* β]

Proprio questo indice richiamava l’attenzione del management sul rischio in quanto elemento fondamentale nel calcolo delle misure che le prassi aziendali hanno utilizzato per misurare se un’impresa era in grado attraverso le proprie performance di creare o meno valore economico. Le due misure proposte a tal fine furono il Free Cash Flow (Mckinsey) e l’Economic Value Added – Eva (Stern Stewart). In entrambi i casi ke era la variabile condizionante. Nel primo caso per l’attualizzazione dei Flussi di cassa prospettici, la cui sommatoria offriva un’indicazione del valore economico creato. Nel secondo caso Ke veniva utilizzato per calcolare gli oneri finanziari figurativi dovuti per la remunerazione del capitale di rischio (Ke * MP) e che dedotti dal Nopat (Net operating profit after taxes), unitamente agli oneri finanziari da indebitamento verso terzi, consentivano di determinare in conto economico se si era o meno creato un Economic Value Added positivo e quindi se si era creato o distrutto valore economico.

Queste impostazioni scatenarono la formulazione di strategie di portafoglio aree di affari che, tenendo conto del diverso β dei singoli business, giungevano a delineare portafogli con un ke in linea con quello espressione della rischiosità desiderata. Il β aziendale da considerare nel calcolo di questo ke era infatti la media ponderata dei β dei singoli business. La Finanza aziendale diventava, secondo questa Scuola, sempre più strategica. Poi si capì, e fu la Scuola del Performance Measurement a suggerirlo, che il business non è misurabile con il solo risultato eco-fin. Ma che fattori come il grado di fidelizzazione dei clienti o la capacità dell’impresa di soddisfare i Fattori critici di successo del business, erano tra i veri driver delle Corporate Performance nel lungo termine. Il rischio d’impresa doveva essere gestito, ma non va assolutizzato. Il Ke è importante, ma non come unico parametro per valutare se il Roe sia o meno soddisfacente. Il Roe, in realtà deve rappresentare l’indicatore del saggio di crescita sostenibile di un’impresa che non voglia creare pericolosi squilibri nella sua struttura finanziaria. Ed è questo che dovrebbe guidare la politica di distribuzione dei dividendi. Poiché Roe-d (dove d è il saggio di distribuzione dei dividendi) rappresenta il saggio di autofinanziamento di un’impresa. Se il saggio di crescita (∆ Capitale investito%) è maggiore di questo saggio e non si aumenta il capitale sociale con immissione di denaro fresco, aumenta automaticamente il grado di indebitamento. Così Scuola di creazione di valore perse in gran parte il suo slancio iniziale e molti seguaci la ridimensionarono nei suoi dettati.

Ma prima dell’ascesa di questa Scuola si erano già affermate delle riflessioni sul rischio d’impresa, ma si limitavano a tre aspetti: la rischiosità d’impresa derivante dalla sua struttura eco-fin, la definizione delle diverse tipologie di rischio e la diversa propensione al rischio che poteva essere condizionata dalle formule di ricompensa (reward system) dei vertici aziendali.

Con riferimento alla struttura economica si precisava che la rischiosità era collegata al rapporto, nella struttura del costo complessivo d’impresa, tra costi fissi e costi variabili. I primi tendevano ad essere particolarmente elevati nelle imprese capital intensive, ma un’elevata incidenza dei costi fissi non era negativa, ma anzi poteva rappresentare un moltiplicatore positivo in presenza anche di piccole variazioni nei volumi di produzione/vendita. Si evidenziava l’effetto di leva operativa che consentiva di mettere in correlazione le variazioni percentuali dei volumi di produzione/vendita con le variazioni percentuali del reddito operativo. Quanto più la leva operativa risultava elevata tanto più per l’impresa con contenute variazioni nei volumi poteva ottenere significativi miglioramenti nel reddito. Questa riflessione peraltro metteva in evidenza la rischiosità operativa di un’impresa, poiché, in base alla stessa relazione, per variazioni negative anche contenute nei volumi di produzione/vendita l’impresa con una la leva operativa elevata avrebbe registrato significative contrazioni nel reddito operativo.

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Con riferimento invece alla gestione finanziaria si sviluppò il concetto di leva finanziaria, misurata con il grado di indebitamento (td), dato dal rapporto tra Mezzi di terzi e Mezzi Propri. Attraverso questa leva si enfatizzava quanto potesse avere, almeno nel breve, un effetto positivo sul Roe un aumento dell’indebitamento. Era sufficiente che l’impresa realizzasse un Roi > ki (dove Ki era il costo dei mezzi di terzi). Anche in questo caso alla lettura in positivo dell’effetto leva finanziaria corrispondeva, all’aumento del grado di indebitamento, una maggior rischiosità del profilo e della struttura finanziaria dell’impresa che puntava su questa variabile.

Sempre in quegli anni (1968) sempre sulla base degli indicatori eco-fin e su un loro andamento pesato, Altman aveva elaborato un modello (Z-score) per la valutazione delle probabilità di default di un’impresa. Sembrava che la dimensione economico-finanziaria di un’impresa fosse in grado di spiegare tutto anche la rischiosità complessiva di un’impresa. Per fortuna erano anche gli anni in cui U. Bertini (1968) richiamava l’attenzione sulle diverse possibili tipologie di rischio che le imprese possono essere chiamate da affrontare e sui pericoli di eccessive semplificazioni della realtà. Dopo aver definito il rischio, nella più ampia accezione del termine, come “l’eventualità che, non verificandosi una determinata ipotesi, si abbiano conseguenze sfavorevoli per il soggetto che l’ha formulata”, questo studioso analizzava i possibili fattori esterni di incidenza dei rischi e i rischi relativi alle diverse fasi del ciclo di vita aziendale.

Inoltre Salter (1973), in un ormai datato, ma non superato articolo, indicava come anche le formule retributive dei vertici aziendali possano influire su una propensione o una avversione al rischio. Con questa apertura su aspetti anche organizzativo-comportamentali la gestione del rischio risultava con alcune caratterizzazioni non solo eco-fin.

Dopo un lungo periodo di silenzio, nel 2009 il rischio ritorna a catturare l’interesse degli studiosi e questa volta nell’accezione ancor più costruttiva di gestione delle cause dei rischi. Ne danno evidenza alcuni articoli di un numero di Harvard Business Review (ottobre 2009) dove nella rubrica Spotlight dedicata al rischio venivano proposti cinque articoli. Tra questi, due in particolare sembrano particolarmente significativi. In Managing Risk in the New World , si enfatizza quanto lo scenario di ambiente esterno debba indurre ad una più attenta gestione del rischio da parte delle imprese dotandosi di alcuni specifici strumenti. Nel secondo articolo già il titolo offre una precisa indicazione The six Mistakes Executives Make in Risk Management. Uno di questi mistakes, e non poteva che essere così data la presenza tra gli autori di Nassim Taleb (Il cigno nero), è che lo studio del passato aiuti a gestire i rischi. Nel New World sicuramente non sarà più così. Forse in parte anche come conseguenza di questo rinnovato interesse non può stupire se, verso la fine del 2009, viene pubblicata anche la ISO 31000 dedicata a Risk management- Principles and guidelines.

Questa nuova ascesa del tema del rischio è facilmente comprensibile. Si può ritenere, e la sequenza di date lo confermerebbe, che questo ritorno di interesse sia stato determinato dalla crisi dei mercati finanziari (autunno-inverno 2008) e ai successivi andamenti erratici sempre di questi mercati, con ripercussioni profonde sull’evoluzione delle economie a livello globale. Nel clima di profonda incertezza creatosi, il ritorno ad una particolare attenzione alla rischiosità di singoli Paesi e dei vari business è stato quasi una conseguenza naturale. Da qui all’azienda il passo è breve. In questo nuovo contesto ambientale non solo è necessario prestare attenzione al rischio, ma diventa sempre più importante impostare all’interno delle imprese soluzioni e strumenti che facilitino un’efficace gestione del rischio.

Le soluzioni e gli strumenti, come spesso succede quando si pensa a temi di management, non sono validi per tutte le imprese. Così con riferimento al rischio è necessario ricordare che soluzioni e strumenti sono diversi in relazione all’intensità con la quale il fenomeno rischio tocca un’impresa e alle diverse tipologie di rischio. In proposito in un articolo R. Kaplan e A Mikes (entrambi docenti dell’HBS) propongono tre categorie di rischi:

categoria 1, rischi interni, legati ad eventi preventivabili che hanno origine in azioni non autorizzate da parte del personale, che possono essere illegali, anti-etiche o inappropriate o frutto di mal funzionamento di processi gestionali; questi rischi possono essere minimizzati o addirittura azzerati con la predisposizione di adeguate procedure;

categoria 2, rischi legati alla strategia e dovuti a scelte che si prefiggono di conseguire un miglioramento o un mantenimento della redditività di medio/lungo termine e che a tal fine prevedono investimenti in innovazione o in processi di ricerca di nuovi mercati, come nel caso dei processi internazionalizzazione; l’esistenza di questi rischi è conosciuta e ci si può organizzare per minimizzare il costo derivante da un loro manifestarsi;

categoria 3, i rischi legati all’ambiente esterno, rischi incontrollabili ma in qualche misura non sempre del tutto prevedibili; il management dovrebbe focalizzarsi su una loro identificazione e, se necessario, su una possibile mitigazione del loro eventuale impatto.

Questa classificazione ha una rilevanza pratica per la gestione del rischio poiché: a) mentre per i rischi derivanti di fatti di gestione operativa (eventi preventivabili), come detto, si possono predisporre delle procedure che ne minimizzino la probabilità di un loro verificarsi; b) per i rischi legati alle strategie è opportuno prevedere una serie di indicatori che, a livello di controllo di gestione, ne seguano l’evoluzione al fine di effettuare, se necessario, gli opportuni interventi correttivi; c) per gli eventi di ambiente esterno si tratta di tentare di anticiparli ed eventualmente di pianificare le azioni per mitigarne l’impatto.

Non bisogna poi trascurare le relazioni tra queste tre tipologie di rischi. Anche tra i rischi operativi ve ne sono alcuni ad alto impatto sulla reputazione aziendale e sull’ immagine, cosicché anche questi possono avere una qualche rilevanza strategica.

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