Nell’area operations è strategico trovare nuovi modelli per la gestione: la spinta viene ancora dal caso Toyota, con un passaggio di rilievo from Toyota way to Toyota culture.

In contesti ambientali come quelli che sono andati configurandosi dal 2008 ad oggi si ritiene particolarmente utile trovare stimoli dalla conoscenza di modelli gestionali utilizzati con successo da altre imprese. Uno di questi modelli è quello progettato e messo a punto da Toyota. I 14 principi del Toyota way sono i seguenti:

Filosofia a lungo termine
1) Basare le decisioni di management su una filosofia di lungo periodo, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine

Il processo giusto produce i risultati giusti

2) Creare un flusso continuo di processo per far affiorare i problemi in superficie
3) Usare sistemi “pull” per evitare la sovrapproduzione
4) Bilanciare il carico di lavoro (heijunka) (lavorare come la tartaruga, non come la lepre)
5) Costruire una cultura che si ferma per risolvere i problemi, per ottenere la qualità giusta al primo tentativo
6) Le mansioni standardizzate sono la base del miglioramento continuo e dell’autonomia dei dipendenti
7) Usare il controllo visivo perchè nessun problema resti nascosto
8) Usare solo tecnologie affidabili e adeguatamente collaudate che vadano a vantaggio delle persone e dei processi

Aggiungere valore all’organizzazione sviluppando persone e partner

9) Far crescere leader che comprendano appieno il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri
10) Sviluppare persone e team eccezionali che seguano la filosofia aziendale
11) Rispettare la rete estesa di partner e fornitori sfidandoli e aiutandoli a migliorare

Risolvere i problemi alla radice in modo continuativo alimenta l’apprendimento organizzativo

12) Andare a vedere coi propri occhi per capire a fondo la situazione (genchi genbutsu)
13) Prendere le decisioni lentamente e per consenso, considerando attentamente tutte le opzioni; implementare rapidamente le decisioni prese
14) Diventare un’organizzazione che apprende, attraverso la riflessione incessante (hansei) e il miglioramento continuo (Kaizen)

In Toyota Culture, Creare una cultura orientata all’eccellenza (pubblicato da Guerini next in collaborazione con il Gruppo Galgano), i due autori, J. Liker e M. Hoseus, riprendo questi quattordici principi ed evidenziano quanto una loro efficace applicazione abbia la necessità di poggiare su una cultura aziendale caratterizzata da alcuni “imperativi”.

Abbinando la lettura di questo libro a quello di Womack-Jones: Lean Solution. La produzione snella incontra il consumo snello (Angelo Guerini & Associati, Milano 2009), si può cogliere cosa significhi creare un’organizzazione “lean”, ma anche “smart”. E’ anche una questione di corporate knowledge, che va creato, manutenuto e valorizzato attraverso concreti utilizzi: è uno dei patrimoni intangibili rilevanti laddove c’è criticità della tecnologia.

Il tema è delicato ed è anche per questo che abbiamo realizzato e messo a disposizione su Manage-Mind due webinar:

1) Lean Production: l’opportunità di partire dal costing
2) Lean Production: dai costi all’azione

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