Nell’attuale contesto ambientale non ci si può permettere una strategia del tipo “va dove ti porta il vento”. Questo per vari motivi. Il primo è perché non c’è più un “vento forte, teso e continuo”, un mercato che domanda volumi. I dati messi a disposizione dal Fondo monetario internazionale ci dicono che la crescita infinita è finita. In questo contesto ambientale, cui va a sommarsi nel nostro Paese l’incertezza politica, è necessario darsi una strategia, anche imperfetta, ma esplicita e condivisa con i principali collaboratori in azienda.
Per le imprese, si tratta di decidere se scegliere una strategia di focalizzazione o optare per una strategia del tipo “di tutto di più”. Qui sia sufficiente ricordare che quest’ultima strategia era meno rischiosa e con risultati soddisfacenti quando il mercato comunque chiedeva i volumi. Questo mercato, anche chiamato mercato di massa (caratterizzato da una domanda indifferenziata e con importanti quantità) non esiste più e non ritornerà. Fa parte di un’era geologica ormai superata: il giurassico.
A complicare la situazione ci si sono messe le tecnologie, che, con il digitale, stanno trasformando le filiere di settore.
La scelta di una strategia non basta. Bisogna esplicitarla in modo da condividerla con i principali collaboratori in azienda. In proposito potrebbe anche essere costruttivo ed efficace coinvolgere tali collaboratori anche nella scelta.
Scegliere una strategia significa definire due aspetti: “dove competere” e “come competere”. Il primo aspetto riguarda qual è l’arena competitiva in cui ci si vuole cimentare e il livello di copertura del territorio (copertura di tutto o parte del territorio nazionale – ad esempio in più regioni).
Il secondo aspetto caratterizzante di una strategia è “come competere”. In proposito le scelte che si possono comporre sono davvero molte: vanno dalle dimensioni dei Punti vendita alla loro organizzazione, dalla decisione se seguire anche la parte logistica non solo di magazzino, ma con la consegna ai clienti al ruolo da assegnare ad eventuali servizi di manutenzione post-vendita.

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Da queste brevi indicazioni si può cogliere quante cose si possono e si devono scegliere e poi si devono esplicitare e condividere. Questa è la strategia, che spesso rimane confusa.
Solo così sarà possibile definire degli obiettivi da perseguire, su orizzonti più o meno lunghi, ma prioritari ed esiziali per il successo di un’impresa. Grazie alla strategia e ai conseguenti obiettivi gestionali chiari sarà possibile elaborare dei piani di azione e, in base a questi, agire di conseguenza. Dove e quanto investire, cosa chiedere come contributo lavorativo ai collaboratori e cosa fare per fidelizzare i clienti. Tutte azioni necessarie, ma insufficienti o difficili da definire se non si ha una strategia.
A questo punto se un imprenditore desidera capire se la sua “strategia” o una “non strategia” sia un problema da affrontare rapidamente può guardare al configurarsi di due variabili: redditività e posizione competitiva. Redditività bassa o negativa abbinata ad una posizione competitiva debole (ad esempio si perdono con facilità clienti, il nome dell’azienda è poco conosciuto) significano una cattiva o inesistente strategia (bad strategy). Meglio darsi da fare.
Dove invece la redditività è buona (in linea o superiore a quella media di settore o di area geografica) e la posizione competitiva forte (molti clienti consolidati e fedeli, nome dell’azienda molo conosciuto) questo significa che la strategia è stata una strategia di successo (good strategy). A questo punto, se non è già stato fatto, si può migliorare ancora esplicitando e condividendo con i propri collaboratori proprio questa strategia.

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