L’attuale ciclo economico ha delle caratteristiche particolari: la crescita c’è, ma è contenuta e soggetta a comportamenti altalenanti. Un mese i fatturati crescono per flettere uno o due mesi dopo e poi ripartire. In questo contesto gestire un’impresa richiede alcuni accorgimenti.

Innanzitutto ci sono vecchi miti che sono crollati. Il primo è quello della crescita del fatturato come soluzione di qualsiasi problema. Purtroppo la manovra di questa leva spesso avviene abbassando i prezzi di vendita, che poi si è costretti a mantenere a livelli poco remunerativi. Questa manovra già vanifica l’effetto positivo di tale aumento. Inoltre, l’incremento del fatturato genera oggi un fenomeno nuovo rispetto al passato: l’aumento della complessità (si accettano piccoli ordini o ordini che richiedono un ampliamento della gamma con prodotti talvolta mancanti a magazzino o anche ordini nel loro importo complessivo interessanti ma fatti di moltissimi prodotti o altro ancora).
L’aumento della complessità è una delle principali determinanti dell’aumento dei costi, in modo diffuso e spesso accompagnato da un aumento di “sprechi” per errori e richieste bizzarre dei clienti. È per questo che sovente ci si sente dire dagli imprenditori: “non riesco a capire come mai lavoro sempre di più e guadagno sempre di meno”.
Un altro mito da dimenticare è quello della “finanza che segue”. Non ci sono problemi se in azienda c’è poca liquidità, ci pensano le banche. L’indebitamento oggi, in considerazione anche al basso costo del denaro, potrebbe sembrare una strategia facile. Ma attenzione: forse nel breve termine può essere così, ma nel medio lungo si deve garantire la solidità finanziaria di un’impresa. È la condizione per una crescita equilibrata. Bisogna puntare il più possibile sull’autofinanziamento. Sarà sempre più difficile riuscire a fare i soldi con i soldi degli altri (cosa che poteva anche riuscire negli anni ottanta, nel jurassico).

In questo contesto è quindi opportuno muoversi nel modo seguente:

a) trovare le soluzioni per portare il cliente nel Punto Vendita: ci deve venire e ci deve venire volentieri, creando un ambiente per lui accogliente, “confortevole”;

b) fidelizzare i clienti (customer loyalty); anche perché gestire bene i clienti fidelizzati costa meno che andarne a cercare e gestire dei nuovi; per fidelizzare bisogna far capire al cliente che lo si conosce e lo si “coccola”; in proposito si possono creare delle community o sul web o con delle loyalty card; il messaggio quando si fa entrare un cliente in una di queste community è: “tu -cliente- per me non sei uno qualsiasi”; bisogna creare un valido sistema che fornisca le informazioni principali per conoscere il cliente e le sue esigenze (Customer Relation Information Systems – CRIS) e che mi consenta di dare risposte sui tempi di fornitura, ma anche e soprattutto sul prodotto e le sue caratteristiche tecnico/applicative;

c) a livello organizzativo è imprescindibile verificare di avere collaboratori competenti e, se possibile, con una passione per quello che fanno; se così è, in azienda, si può lavorare per obiettivi e non più per compiti; quest’ultimo approccio lavorativo con spesso una rigida suddivisione dei compiti è l’anticamera della burocrazia; sono altrettanto pericolosi e nocivi in un contesto dinamico e scostante come quello attuale organigrammi che vanno a delineare una pluralità di livelli gerarchici; in realtà bisogna andare verso strutture da orchestra sinfonica: c’è un direttore d’orchestra che deve creare un’ armonia musicale dirigendo dai 40 ai 50 maestri. Una sfida che un direttore vince solo per la sua autorevolezza, dovuta alla sua competenza (si pensi a direttori come Abbado e Muti).

Da ultimo, bisogna capire quella che io chiamo “la teoria delle spore” e che è la botanica a suggerirmi: le aziende crescono o entrano in crisi per contaminazione, in base al numero e al tipo di spore (persone) che vengono disperse e alla tipologia del terreno. Si pensi alle felci in un bosco. Nasceranno o all’interno o al massimo al margine del bosco. Il loro moltiplicarsi però dipende non solo dal numero di spore, ma dalla tipologia del terreno. Questo aiuta a capire perchè la formazione è importante: non solo perché genera e diffonde “spore”, ma soprattutto aiuta a preparare il terreno che le deve raccogliere.

Un’ ultima riflessione: le tecnologie abilitanti di tutte quello che si è detto (per creare un terreno particolarmente fertile) sono le tecnologie digitali; investire in queste soluzioni per il Customer Relation Information Systems, per la gestione del magazzino e dei flussi di informazioni legate ai prodotti non è una moda, ma è un imperativo categorico.

Inoltre nell’attuale nuovo ciclo è rilevante riuscire ad investire senza doversi indebitare. Questo lo si riesce a fare solo se si genera un adeguato flusso di autofinanziamento. Questo dipende da: aumento del margine più che del fatturato; interventi per ridurre gli ”sprechi” da errori che costringono a rifare le cose, a magazzini gestiti con prodotti basso rotanti e ad aver dato credito a clienti che credito non ne meritavano; non “spremere” l’azienda pagando in modo diretto o camuffato dividendi interessanti, ma impossibili o ingiustificati.

Insomma c’è molto da fare, c’è poco da fare.

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