Nella letteratura di management le “perle” sono rare. Così, quando si trovano bisogna custodirle con cura. Il mio collega e amico Fabio Corno ne ha individuata una e ne ha curato l’edizione italiana. Anche lui, come nel mio caso con Robert Kaplan e la Balanced Scorecard, è stato facilitato in questo compito dal fatto di aver avuto il privilegio di conoscere Nonaka personalmente nel 1987. Questa conoscenza è spesso utile per cogliere contenuti e “sfumature” degli autori che non sempre emergono dalla lettura di un loro libro. Il lavoro di Nonaka e Takeuchi al quale ci si riferisce e che ha queste caratteristiche di unicità tali da renderlo una gemma è “The wise company. How Companies Create Continuous Innovation”. Libro pubblicato nell’edizione in inglese nel 2019 (Oxford University Press) che è stato di recente proposto anche nella nostra lingua con il titolo “L’impresa saggia” (Guerini, 2021).

Il volume rappresenta un completamento del loro precedente lavoro “Knowledge-creating company” (1995), nel quale ampio spazio era stato dato alla descrizione del processo di creazione della conoscenza, che emerge dallo studio delle prassi delle imprese giapponesi. In quel lavoro, pubblicato in Italia sempre per i tipi A. Guerini & Associati (1997), si sottolineava la differenza fra “conoscenza esplicita” e “conoscenza tacita” e si lasciava un “territorio” inesplorato: il gap esistente tra la creazione della conoscenza e la pratica della conoscenza. Ma c’era anche un terzo aspetto da affrontare: il superamento da “blocco del SECI”.

Figura 1 – Il Seci

Il SECI, come si può notare in figura, è il processo a spirale di crescita in termini di conoscenza che si può bloccare se in un’organizzazione non si “è in grado di porre in essere il movimento sequenziale, orizzontale, dalla socializzazione all’esternalizzazione, alla combinazione e all’internazionalizzazione, o che non sono in grado di fare un salto verticale da un ciclo di SECI a quello successivo” (L’impresa saggia, pag.64). Nel libro, i capitoli dal 4 al 9, presentano sei pratiche che possono aiutare le imprese a superare la sindrome da blocco del SECI. Tra queste, per incamminarsi verso una “saggezza pratica”, c’è la costante ricerca di riuscire a cogliere l’essenza di ogni evento o problema in termini di significato per le situazioni, per le persone e per le cose.

I vari aspetti teorici rimasti in sospeso vengono ripresi e si completa il modello. A tal fine, riferendosi ad alcuni noti casi aziendali, gli autori evidenziano come sia stata proprio l’analisi di questi casi che ha fornito gli elementi utili al perseguito completamento. Proprio questi casi consentono di individuare le sei pratiche di leadership che caratterizzano l’impresa saggia. Queste sembrerebbero essere:

1. Capacità di valutare ciò che è bene per l’azienda e si suoi interlocutori sociali, non dando peso solo ai desiderata economici azionisti,

2. Capacità di cogliere rapidamente l’essenza e la vera natura dei problemi, degli eventi e delle persone,

3. Costruire nuovi significati attraverso le interazioni umane, quello che i giapponesi chiamano ba,

4. Comunicare l’essenza dei problemi/risoluzioni con un uso diffuso di metafore, storie e immaginazione,

5. Esercitare il potere “politico” per aggregare le persone e spronarle ad agire, ad assumere i comportamenti desiderati,

6. Promuovere la saggezza in pratica e per farlo sviluppano nelle persone la saggezza attraverso l’apprendistato e il mentoring.

D’altra parte, il leader “saggio” capisce la rilevanza delle pratiche delineate e ha spesso una visione chiara: “nessuna impresa sopravviverà nel lungo termine se non:

-Crea un futuro che i rivali non possono creare

-Offre ai clienti più vantaggi rispetto ai suoi concorrenti

-Vive in armonia con la società

-Ha uno scopo morale

-Pratica il bene comune come stile di vita” (L’impresa saggia, pag.34-35)

È interessante anche sottolineare che il pragmatismo dei due studiosi giapponesi li ha spinti a cercare un supporto a queste loro tesi analizzando i profili personali dei migliori Ceo indicati nelle classifiche stilate annualmente da Harvard Business Review. E come riportato nel libro sembrerebbe esserci una conferma a queste loro tesi. Si approfondisce poi l’osservazione di alcuni casi aziendali. In particolare, più volte nel libro si torna a riflettere sugli insegnamenti del caso Honda e del caso Apple, pur nelle loro precise diversità. La ricerca della saggezza, come forma evoluta della conoscenza, può essere la colonna portante nelle imprese che creano un’innovazione continua e che per questo sono destinate a sopravvivere nel lungo termine, a entrare nel ristretto novero delle long life companies.

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