La rivoluzione inizia nel 1990 quando Womack, Jones e Roos pubblicano il libro, diventato un punto di riferimento per le persone che operano nell’area dell’operations management: “The machine that changed the world” (ed. it. “La macchina che ha cambiato il mondo” con pref. di Giovanni Agnelli, Rizzoli, Milano 1991).

A distanza di sei anni, nel 1996, gli stessi docenti del Massachusetts Institute of Technology (Womack e Jones) pubblicano “Lean Thinking”, tradotto in Italia dalle Edizioni Angelo Guerini nel 1998. Di questo libro, la seconda edizione (2003), com’è nella tradizione statunitense, è arricchita di nuove esperienze applicative e aiuta a capire sempre più in profondità i 5 princìpi fondamentali della filosofia Lean:

A distanza di sei anni, nel 1996, gli stessi docenti del Massachusetts Institute of Technology (Womack e Jones) pubblicano “Lean Thinking”, tradotto in Italia dalle Edizioni Angelo Guerini nel 1998. Di questo libro, la seconda edizione (2003), com’è nella tradizione statunitense, è arricchita di nuove esperienze applicative e aiuta a capire sempre più in profondità i 5 princìpi fondamentali della filosofia Lean:

1. Specificare correttamente quale sia il valore per il cliente, in modo da fornire ciò che questi desidera realmente,

2. Identificare il flusso di valore per ciascuna famiglia di prodotti ed eliminare i passaggi sprecati che non creano valore ma creano “muda” (sprechi),

3. Fare in modo che le restanti fasi di creazione del valore delle attività di supporto scorrano con continuità per ridurre drasticamente i tempi di produzione,

4. Consentire al cliente di trarre valore dai flussi organizzati lungo la value stream in modo da poter offrire una risposta rapida ai clienti, secondo le loro necessità e non programmando la produzione in base alle previsioni che non sempre consentono di avere a magazzino il prodotto giusto nel momento giusto,

5. Non rilassarsi mai finché non si raggiunga la perfezione, che è creazione di valore con zero “muda”.

Così, nella seconda parte del libro, vengono descritti in dettaglio le soluzioni con le quali un’ampia gamma di imprese – piccole, medie e grandi, nordamericane, europee e giapponesi – hanno trasformato i loro modelli operativi applicando i principi del lean thinking. Alcuni capitoli sono dedicati a Pratt & Whitney, Wiremold e Lantech in Nord America, Porsche in Germania e Showa Manufacturing in Giappone.

Con questi due contributi si affermano in modo preciso le colonne portanti del Lean Thinking:

a. L’imprescindibile concentrazione sul “Value stream”, con un’accurata analisi del flusso e dei processi che lo caratterizzano;

b. L’individuazione e l’eliminazione dei “muda” (sprechi) come hanno rimarcato in più occasioni i due autori: “Lean Thinking is the antidote to waste”.

Tutti questi principi sono riassunti in un loro paper dal titolo “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation” recuperabile a questo link.

Dopo tante lezioni ricevute dai giapponesi arriva l’ondata occidentale della filosofia Lean, dovuta ad applicazioni anche in aree diverse dalle Operations. Alcuni dei volumi più interessanti in materia sono stati proposti sempre dalla casa editrice Guerini di Milano. Dei vari volumi pubblicati ha già ricevuto una nostra segnalazione il lavoro di N. S. Katko “Lean CFO. Il controllo di gestione snello” (Guerini Milano 2016). In aggiunta ad allora si segnala che si possono recuperare dell’autore delle slides di sintesi delle sue proposte a questo link.

Inoltre dello stesso editore ricordiamo il libro del collega e amico Fabrizio Bianchi che con Matteo Bianchi ha pubblicato “Lean giorno per giorno. In produzione, nei servizi, negli uffici” (Guerini, Milano 2019). Fabrizio Bianchi ha anche svolto, in Liuc Business School, un’attività di rilievo e intensa come membro del Lean club e ha realizzato un webinar per la community di Manage-Mind. La novità che desideriamo segnalare è la pubblicazione di “This is Lean”. In questo lavoro i due studiosi svedesi (N. Modig e P. Ahlström) della Stockholm School of Economics, attraverso efficaci esemplificazioni, affrontano il paradosso dell’efficienza per indicarne le cause e rimuoverle. Le cause sono semplici: quando si parla di efficienza si pensa ad un aumento dei volumi a parità di risorse. Ebbene, se ci si concentra sulle risorse che si desidera efficientare, spesso si ottiene nel complesso un risultato antitetico: si peggiora l’efficienza. Il segreto è non concentrarsi sulle risorse, ma sull’efficienza di flusso. Questa è la vista suggerita dalla filosofia Lean.

I due autori sintetizzano il loro lavoro nelle pagine conclusive ricorrendo ad una simpatica metafora. Così scrivono: “Coltiviamo la speranza che il libro sia utile come un guardaroba che vi aiuti a mettere in ordine la vostra pila di vestiti. Vogliamo aiutarvi a trovare il giusto abbigliamento per la giusta occasione […] Questo libro ha tentato di definire che cosa è un certo tipo di abbigliamento e che cosa non è. Questa è una strategia operativa lean e quest’altra non è una strategia operativa lean. Abbiamo argomentato sul fatto che una strategia operativa lean si focalizzi sull’efficienza del flusso. Questo vuol dire che una strategia operativa che si focalizzi sull’efficienza delle risorse non è lean” (op. cit, pag. 212).

Ecco dunque che anche l’efficienza, per la quale in passato lo strumento cardine erano i costi standard delle singole risorse produttive, trova con i flussi, nella filosofia Lean, una nuova chiave di impostazione che può aiutare a migliorare sensibilmente le performance aziendali.

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