Dipende. Certo ciò che si è manifestato in modo palese in queste settimane è il ruolo di rallentamento di molte attività, meno che del virus, svolto dalla burocrazia nel nostro Paese. Devo tornare su questo tema poiché: la “distribuzione di ossigeno” ad imprese e professionisti, talvolta in trepidante attesa, da marzo non c’è ancora stata o è stata molto lenta, Decreti legislativi attesi per aprila e arrivati a maggio e caratterizzati dalla snellezza del documento, rapido da consultare: quasi 500 pagine. Certo questo Decreto Rilancio ha una valenza positiva: se non si può lavorare o non si sa cosa fare per far arrivare agosto, si può tentare di leggere quasi tutto questo documento. Un rapido vademecum per guidare l’azione. Quest’ultimo documento è uno splendido esempio di cosa può produrre una burocrazia. È un documento addirittura pesante da caricare (approvazione giovedì) e da scaricare nelle sua versione digitale (sembra sia disponibile lunedì 18 maggio).

Ma la burocrazia nasce e si moltiplica per contaminazione. In un’organizzazione, la burocrazia è spesso figlia di una gestione delle persone per compiti. Ai collaboratori si indicano le cose che debbono essere fatte da loro, quelli che sono appunto i loro compiti. In tal modo le persone si creano una precisa e ben definita “comfort zone” dalla quale si guardano bene dall’uscire. Si trasgredirebbero gli ordini, ciò che è stato comandato. Quest’approccio, in alcune situazioni, può essere anche essere accettato e addirittura essere la soluzione più efficace. Ma il pericolo è che nell’ambito della struttura che ha introdotto soluzioni burocratiche ci sia una moltiplicazione di questo virus. Per cui si creano posizioni per compiti inesistenti o che potevano essere svolti da un’unica persona in un unico ruolo. Il moltiplicarsi dei Ministeri e dei sottosegretari ne è un esempio.

Ma nelle imprese è lo stesso. Spesso si verifica un moltiplicarsi delle caselle negli organigrammi con prime linee e livelli gerarchici in vertiginoso aumento. Così, in presenza di situazioni di ambiente esterno nelle quali innovazione e rapidità sono imprescindibili, per contrastare soluzioni preesistenti si è arrivati a proporre soluzioni “ambidestre”: una parte della struttura continua ad applicare le logiche burocratiche, mentre un’altra parte applica le logiche flessibili per progetti delle strutture innovative. Così, anche in una realtà “manageriale” se si rimane con una struttura ingessata, rigida e guidata dal rispetto di regole e rituali ben definiti, può entrare e dilagare la burocrazia, la gestione per compiti.

Ne consegue che in tali situazioni: diventa lungo e difficile decidere e diventa ancor più difficile far agire in base a quello che si è deciso. Ne sono un esempio alcune recenti ricerche dalle quali emerge che il vero problema, in alcune grandi corporation “super-accessoriate” in termini di soluzioni di management, è la strategy execution. In un contesto a burocrazia dilagante, sia nel pubblico che nel privato, c’è un management più imprenditoriale che rappresenta una soluzione efficace nell’attuale contesto da Covid-19. È uno stile di management che si avvale dei molti tratti positivi della gestione imprenditoriale, così diffusa in molte Pmi del nostro Paese. Si tratta di un management molto focalizzato, con poche regole e decisioni rapide, che richiede pochi livelli gerarchici. Questo management può svolgere un ruolo rilevante: il ruolo dei portatori sani dell’antivirus, dell’anti-burocrazia. Tuttavia, attenzione poiché anche tra i manager (o pseudo tali) si celano i burocrati. Normalmente nella mia esperienza sono i manager zelanti, che suggeriscono riunioni per ogni problema per scaricare responsabilità e il massimo del dissenso che riescono a manifestare verso chi ha il potere è: “non saprei”.

Non è difficile individuare i manager con l’antivirus. Ci sono alcuni segnali facilmente riconoscibili: discutono prima che venga presa la decisione, ma appena presa la decisione, questa viene attuata, se c’è da fare qualcosa che si ritiene corretto fare, la si fa anche senza le autorizzazioni scritte. Da ultimo innovazione e disponibilità al cambiamento sono congeniti in queste persone. Sono due caratteristiche che fanno parte del loro Dna. Così, anche dal punto di vista strutturale si tendono a creare soluzioni organizzative con pochi anelli nella catena di comando e si ritiene che ciò che conta siano: la chiarezza degli obiettivi da perseguire, l’unità di comando e la rapidità dell’azione. La chiarezza degli obiettivi nasce dall’averli esplicitati, discussi e condivisi e normalmente è opportuno che questi obiettivi siano aziendali e non dei singoli. Le jurassiche logiche del Management By Objective (Mbo) con i loro dettagliati obiettivi e premi per i singoli, che avrebbero dovuto guidare le imprese verso il successo. Questo modello ha mostrato i suoi limiti.

Al centro è opportuno che vi sia l’azienda con i suoi obiettivi competitivi, sociali e quelli eco-fin, a supporto e per la realizzazione dei primi. La loro rilevanza emergerà in modo drammatico nel Post Covid-19: non ci saranno molte imprese che si potranno permettere di trascurare il loro specifico contesto competitivo (considerando attentamente i “superstiti”) e di non avere obiettivi di elevato contenimento dell’ impatto ambientale, drastica riduzione degli sprechi e di prioritaria attenzione alla sicurezza sanitaria delle persone.

Forse questo non è proprio ciò che avviene in molte realtà nel nostro Paese.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Foto di ar130405 da Pixabay