Molto spesso quando ci si trova in azienda a riflettere con le persone responsabili del loro funzionamento e le performance sono positive si trova entusiasmo, passione, voglia di fare. Ma questo non basta. È necessario capire perché le performance sono soddisfacenti e quindi quali sono le leve gestionali che sono state utilizzate. Diversamente appena i risultati iniziano a peggiorare “non si sa che cosa fare”. Per sapere cosa fare è importante avere alcune idee o dei modelli concettuali che aiutino appunto a capire e ad individuare le azioni da intraprendere.

Se è vero che tra il dire e il fare c’è di mezzo il……, è altrettanto vero che tra il dire e il fare bene c’è di mezzo il “saper che cosa fare”. Per uscire fuori dal nebuloso giro di parole si pensi alla più volte richiamata, in queste pagine, redditività. Finché la redditività è soddisfacente e magari senza essersi chiesti quanto di questa redditività sia merito non tanto di efficaci strategie ma di un mercato euforico, entusiasmo e voglia di fare costituiscono una miscela molto propulsiva. Tuttavia quando la redditività flette, si inizia cercando di reagire ma non è detto che le azioni siano quelle giuste. La redditività di impresa, che potremmo sintetizzare con l’indicatore Roe (Return on equity dato dal rapporto tra Reddito/Utile netto e Totale del capitale di rischio) potrebbe infatti aver subito tale flessione almeno per tre motivi: un peggioramento dei risultati della gestione caratteristica, un aumento degli oneri finanziari da scarsamente efficace gestione finanziaria e una maggior pressione fiscale.

Cosa fare per recuperare redditività? Solo capendo dove si è verificato il problema si può intervenire. E tra queste cause la più insidiosa è il peggioramento della gestione caratteristica, intercettabile attraverso una flessione del Roi (Return on investment, dato da reddito operativo diviso l’investimento complessivamente realizzato in impresa, cioè il totale dell’attivo o capitale investito). Anche in questo caso il problema non è semplice da risolvere poiché le cause possono essere: a) una flessione della redditività delle vendite (Ros dato da Reddito operativo rapportato ai Ricavi di vendita); b) una minor capacità di far “ruotare” le risorse finanziarie che sono state investite in azienda (Ricavi di vendita diviso il totale dell’attivo o capitale investito). Ed inoltre nel primo caso una flessione potrebbe essere dovuta all’andamento di mercato, a errate politiche commerciali dell’azienda (prezzi e costi di prodotto non calibrati sulle richieste del mercato) o un eccesso di costi della struttura aziendale, che hanno la caratteristica, fra l’altro di essere costi fissi.

Intervenire su una di queste due cause richiede azioni e addirittura strategie aziendali diverse. Se si punta sulla Redditività delle vendite si tende a realizzare una strategia da boutique, se invece si punta sulla rotazione e quindi sugli alti volumi di vendita si vuole realizzare la strategia del supermercato. Quali delle due è meglio? Dipende dal settore nel quale si opera e dalle caratteristiche di maturità o meno del settore stesso. Una cosa è certa nessuna delle due è superiore all’altra e nelle stesso settore ci possono essere imprese che seguono la strategia dei volumi e altre che seguono la strategia della redditività. Bisogna saper scegliere per decidere cosa fare.

In sintesi si può quindi riaffermare: tra il dire e il fare “bene” c’è di mezzo il “saper che cosa fare”. Forse ad ascoltare o a leggere altre esperienze gestionali oltre alla propria può essere utile. È a questo che servono i corsi di management.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.