Nel 1985 quando ebbi l’occasione di andare a seguire un corso all’Harvard Business School, grazie al prof. Renato Tagiuri, ebbi l’opportunità di conoscere alcuni docenti all’epoca pressoché sconosciuti. Fra questi vi fu Clayton Christensen un giovane docente, mio coetaneo, che si occupava di Strategia e Innovazione. Me lo presentò come uno dei più brillanti e competenti giovani di quella Business School. Tuttavia, non colsi subito il suo spessore. Riuscii a capire quanto fosse di un altro pianeta quando nel 1985 pubblicò un articolo con Joseph Bower dal titolo: “Disruptive Technologies: Catching the Wave“, l’unico tipo di innovazione, a suo avviso, in grado di generare profonde conseguenze a livello macroeconomico e sociale.

Ebbi una conferma che “disruptive” non era solo una parola nei successivi 25 anni quando diversi suoi articoli dedicati ad approfondire quelli idea originaria. I contributi vennero pubblicati sia su Harvard Business Review che sulla Sloan Management Review. Ne ricordo solo alcuni:

Christensen, Clayton M.; Overdorf, Michael (March–April 2000), “Meeting the challenge of disruptive change“, Harvard Business Review.

Christensen, Clayton M.; Bohmer, Richard; Kenagy, John (September–October 2000), “Will disruptive innovations cure health care?“, Harvard Business Review, archived from the original on June 14, 2011.

Christensen, Clayton M.; Marx, Matthew; Stevenson, Howard H. (October 2006), “The tools of cooperation and change“, Harvard Business Review.

Christensen, Clayton M.; Baumann, Heiner; Ruggles, Rudy; Sadtler, Thomas M. (December 2006), “Disruptive innovation for social change“, Harvard Business Review.

Christensen, Clayton M.; Bartman, Tom; van Bever, Derek (September 2016), “The Hard Truth about Business Model Innovation“, MIT Sloan Management Review.

Così, è opportuno ricordare che nel suo sistema di pensiero un’innovazione è disruptive solo se si caratterizza per essere un’offerta (Prodotti/servizi), che prima era per pochi e poi si trasforma in un’offerta che diventa per tanti e questo soprattutto grazie ad utilizzo di tecnologie o in modo diverso rispetto al passato o di nuove tecnologie. In base a questa definizione si può capire quanto disruptive siano state innovazioni come quelle realizzate da Ikea e da Apple. Molto del lavoro di ricerca svolto da Christensen si concentrò anche sulle intersezioni tra strategia ed innovazione. In “Reinventing Your Business Model” (Hbr 2013) e in altri articoli, ha esplorato quella che è anche una mia convinzione: le metriche esclusivamente finanziarie rischiano di bloccare anziché favorire l’innovazione. Per questo, mi sia consentita un’annotazione: è anche per questo che i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo devono cambiare. Bisogna far in modo che l’innovazione esca dagli angusti strumenti della sola valutazione economico-finanziaria.

Christensen solitamente e saffiamente consigliava: “non preoccupatevi di capire se un investimento ha una redditività più o meno elevata, cercate di capire quali sono le possibili conseguenze aziendali del non fare quell’investimento”. Clayton continuò nel tempo ad approfondire le idee che ruotavano intorno all’innovazione, per definire che contenuti dovesse cercare di avere (disruptive) e che caratteristiche dovesse avere la figura dell’innovatore. I due suoi libri di maggior successo, anche internazionale, furono:

The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Hbs press, 1997)

The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Hbs press, 2003)

Ma per fare un’innovazione efficace e magari disruptive, si deve partire da un’approfondita conoscenza del cliente. Ed è questo quello che ci suggerisce con la sua recente idea di “Jobs to Be Done”, presentata per la prima volta nel 2005 in “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure“. Quest’idea è stata ripresa e sviluppata nel più recente articolo, pubblicato sempre di Harvard Business Review, dal titolo emblematico “Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done’” (Hbr – 2016). Nei quaranta anni trascorsi dal nostro incontro bostoniano, non avendo più avuto occasione di incontrarlo, non ho avuto l’opportunità di conoscere l’uomo, mentre leggendo i suoi contributi scoprivo il geniale studioso. Ma nel 2000 ho finalmente capito perché godeva di tanta stima tra i partecipanti che componevano le aule Master di quella Business School e tra i suoi colleghi, che lo chiamavano affettuosamente “the gentle giant”. Ce lo spiega con parole piene di riconoscenza Karen Dillon che ha collaborato molto con lui in questi ultimi anni (hanno anche pubblicato insieme un libro dal titolo: Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice). Vedi video

Ma per provare gli stessi sentimenti mi è bastato leggere: “Fare i conti con la vita. Dalle regole del management alla scoperta dei veri valori dell’esistenza” (Clayton M. Christensen – James Allworth – Karen Dillon, Mondadori, Milano 2013).Questo libro, nato da un discorso da lui tenuto nel 2009, nel graduate day del Mba di Harvard, offre numerosi spunti di riflessione. Uno di questi, probabilmente ispirato dalla grave malattia che lo aveva colpito, è quello di ricercare un equilibrio tra vita privata e passione per il lavoro e per gli strumenti di management ai quali si cerca di dare una sempre maggior efficacia. Prima di questo libro proprio Karen Dillon, uno degli editor di Harvard Business Review, aveva avuto l’idea di offrire una prima sintetica versione di quel discorso di Christensen (2009) per trarne un articolo da pubblicare sul Magazine: “How Will You Measure Your Life” (Hbr, 2000). Vedi video

Con la scomparsa di Clayton (Gennaio 2020) probabilmente rimarrà un vuoto, a meno che noi si colga uno dei suoi ultimi messaggi: “Jobs to Be Done” e ci si impegni per tradurlo in una realtà diffusa.

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