Finalmente le voci che si levano per richiamare l’attenzione su quanto sia stato facile e illusorio pensare che con un vantaggio competitivo si sarebbe sopravvissuti nel tempo, sono numerose ed autorevoli. Ci sono tre idee che mi sono portato dietro dalle frequentazioni con docenti dell’East Coast statunitense:

1. l’idea di operare ormai da tempo in un contesto ipercompetitivo, che si sta accettentuando in alcuni suoi tratti caratteristici, come la frequenza con cui si presentano i “cigni neri” (fenomeni altamente improbabili che diventano probabili);

2. da questo contesto scaturisce l’esigenza di gestirne le conseguenze in termini di complessità e necessità di innovare sia nei prodotti che nei processi gestionali (si può approfondire negli allegati A. Bubbio in Hbr Italia e A. Bubbio, “Reinventare i sistemi di direzione negli ambienti ipercompetitivi”, in Sistemi & Impresa n.2- 2016);

3. l’idea della centralità della Ricerca e Sviluppo in un’impresa che a questo punto, come evidenziava James Brian Quinn, non può non essere “intelligente”. Quanti esempi si possono contare nella realtà: l’ultimo fra questi è il miracolo farmaceutico italiano della Dompé Farmaceutici spa, dovuto, oltre che alla famiglia Dompé, all’amministratore delegato Eugenio Aringhieri.

Così l’ipercompetizione, caratterizzata soprattutto da una presenza di un numero di competitor elevato e talvolta crescente, rende difficile difendere o rendere inimitabili i vantaggi competitivi maturati e frutto, per un certo periodo di tempo, di un’efficace strategia aziendale. Come sottolineato in modo efficace da Rita Gunther McGrath, l’astro nascente della Columbia Business School, il problema si fa dinamico: dinamica deve essere la strategia, devono cambiare nel tempo le fonti di vantaggio competitivo, e dinamica deve diventare la pianificazione. La proposta è di impostare un discovery driven planning: in simili contesti non si può puntare su procedure e soluzioni rigide: altro che agilità. Serve, ma non basta. In proposito un articolo della McKinsey sottolinea quanto sia importante avere nel team i manager “giusti”: non tutti sono capaci di scalare gli 8.000 metri senza le maschere ad ossigeno. Ed è anche per questo che l’ultima proposta del Mckinsey Global Institue è questa.

Una serie di interviste a persone di azienda che trasmettano le loro percezioni non dal “campo base” ma dalla realtà che si sta “scalando”.

Secondo i professionisti di questa società di consulenza strategica sono infatti quattro le caratteristiche delle imprese agili:

1. Capacità di incrementare la velocità di spostamento, ma dosando gli sforzi per fare i movimenti “corretti”;

2. Capacità di adattarsi ad un “terreno” difficile, fatto da clienti talvolta insidiosi;

3. L’essere snelli, con strutture di “costo”, assolutamente non più che essenziali;

4. L’essere indirizzati tutti verso un’unica “meta” (Empower employees), almeno per quelli in cordata.

L’immagine ci ricorda quanto l’attività raffigurata non sia facile e quanto sia pericolosa. Anche se quello che fa maggiormente la differenza non si vede ed è l’altezza a cui si deve lavorare.

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