Il budget è un potente strumento di direzione, basta utilizzarlo bene. Il budget non è “un impegno burocratico a non spendere o realizzare certi fatturati”, ma esprime la volontà di raggiungere alcuni obiettivi a livello di area gestita per cercare di raggiungere i risultati desiderati dell’ azienda nel suo complesso e non quelli dei singoli. Il budget non è una previsione né tanto meno uno strumento per “prenderci” e fatto solo per prevedere i risultati economico-finanziari di un’impresa.
Il budget è uno strumento di direzione poiché costringe a definire gli obiettivi che si desidera raggiungere e individuare oggi le azioni che bisognerà intraprendere nel periodo di budget per raggiungere gli obiettivi desiderati. E le azioni vanno individuate prima dello svolgersi effettivo della gestione. Così il budget diventa una dichiarazione d’intenti rispetto al futuro: diffusa, condivisa e pertanto motivante.
Queste riflessioni per diventare realtà richiedono che si curi molto bene il processo di elaborazione del budget, processo anche chiamato budgeting. Il budget va discusso in riunioni collegiali tra tutte le persone chiamate a realizzarlo. Così il budget diventa un insieme coordinato di azioni che si pensa di intraprendere nell’arco temporale cui il budget si riferisce.
Ci sono diverse tipologie di budget. Si parte con i budget operativi (budget relativi alla gestione caratteristica di un’impresa) e che muovono dal budget delle vendite per chiudersi nel budget economico di sintesi.
Ognuno dei budget operativi va discusso e alla fine condiviso con i responsabili della loro attuazione. Questo è il momento più delicato. Va preceduto da:

a. una esplicitazione da parte dei vertici degli obiettivi che l’azienda intende perseguire nel medio termine e la loro coniugazione nel breve termine. La strategia deve essere esplicitata onde dare chiarezza agli obiettivi che l’impresa si è data;

b. un’analisi dei più probabili andamenti dell’ambiente esterno e in particolare di quello economico in generale per le sue ripercussioni sull’andamento specifico del business/settore nel quale si opera.

L’indicazione degli obiettivi aziendali desiderati, quelli verso i quali si vuole tendere, è fondamentale. Se non sono chiari quelli come si può sperare di avere un “budget chiaro” ? Credo sia molto difficile, se non impossibile. E questa è una delle cause per cui poi operativamente si perde quella fiducia che invece di dovrebbe essere sull’utilità del budget.
Quanto più si dà trasparenza ai risultati desiderati e quanto più si fanno circolare informazioni sul futuro nel quale si presagisce di lavorare, tanto più alta dovrebbe risultare la motivazione. Una frase molto significativa e molto concreta di R. Tagiuri, uno dei prof. esperti di comportamento dell’ Harvard Business School, è: “personale informato, personale motivato”. D’altra parte, penso sia abbastanza intuitivo cogliere che se una persona in azienda capisce “perché” gli vengono richieste alcune azioni e come queste sue azioni possano ripercuotersi sui risultati aziendali sia messo nelle condizioni per lavorare “meglio”.
Inoltre va ricordato che per essere realmente motivanti i budget, così come evidenziato da numerose ricerche, devono essere sfidanti. Questo accorgimento rende i numeri del budget così elaborato tendenzialmente ottimistici. Ma va bene così. Casomai il responsabile del budget nel suo complesso può elaborare, su quello condiviso, una versione più realistica con finalità informative e destinato con tali finalità ai vertici.
Il budget che si deve cercare di realizzare è quello caratterizzato da un certo grado, non eccessivo, di difficoltà. Quello che richiede più impegno, anche se poi probabilmente non verrà raggiunto. Ma non è detto. In alcune situazioni aziendali il budget “sfidante” era così coinvolgente da aver portato comunque a risultati molto vicini a quelli indicati nel budget stesso.
Se posso permettermi un suggerimento: non legate al budget degli incentivi monetari ma trasformatelo in valutazioni delle performance delle persone; queste valutazioni vi saranno utili per eventuali ampliamenti delle loro responsabilità organizzative e gestionali.
A questi budget operativi va affiancato il budget degli investimenti che devono essere discussi, approvati e realizzati a supporto della gestione caratteristica sia nel breve (si pensi ai budget di comunicazione) che nel lungo termine come ampliamento o cambiamento nelle strutture fisiche (magazzini e impianti).
Resta un compito delicato cui sarà chiamato chi gestisce il budget (controller o una persona con competenze eco-fin): elaborare, sulla base delle due precedenti tipologie di budget, il budget di tesoreria o la proiezione dei flussi di cassa. Questi due strumenti che possono essere utilizzati entrambi o solo uno dei due, consentono di verificare la fattibilità finanziaria dei budget elaborati (budget operativi e budget degli investimenti). Ove anche questa dimensione evidenziasse andamenti in linea con le aspettative si potrà approvare il budget del periodo prescelto, per darne concreta attuazione.

Alberto Bubbio

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