La Balanced Scorecard (Bsc) è stata una delle più interessanti innovazioni nella strumentazione di general management degli ultimi quindici anni. Quest’affermazione si basa su tre riflessioni:

1. Kaplan e Norton hanno saputo miscelare sapientemente quanto proposto negli anni ottanta da tre scuole di pensiero: la scuola della qualità con il suo incalzante e focalizzante orientamento al cliente, quella dell’analisi dinamica dei sistemi con la sua stringente ricerca delle relazioni di causalità fra fenomeni e quella del performance measurement che era arrivata ad indicare come indispensabile, per una compiuta valutazione delle performance aziendali, il ricorso ad una metrica non solo economico-finanziaria; così nella Bsc questa dimensione, caratterizzata soprattutto per la scelta di indicatori in grado di comunicare ai mercati finanziari (azionisti e terzi finanziatori) le capacità di sviluppo e di creazione di valore dell’impresa, viene integrata da altre tre prospettive. Queste prospettive sono quelle che nel modello costituiscono le determinanti i risultati economico-finanziari e che quindi debbono consentire di indirizzare prima e di valutare poi la performance aziendale; la prima è la prospettiva del cliente, finalizzata ad individuare quali siano le poche vere variabili dalle quali dipende il grado di soddisfazione e la fidelizzazione dei clienti, e porle al centro dell’attenzione del management attraverso la scelta di adeguati indicatori, finalizzati ad una loro misurazione; la seconda prospettiva mira, invece, ad enucleare i processi gestionali critici, poiché è dal loro efficace svolgersi che dipende la capacità dell’impresa di creare valore per il cliente e di gestire efficacemente i costi aziendali; la terza ed ultima prospettiva, per la quale identificare le poche variabili strategicamente rilevanti e le correlate misure è quella dell’apprendimento e dello sviluppo/innovazione; è questa, fra l’altro, la prospettiva che in misura maggiore spinge ad un orientamento strategico al lungo termine e nella quale emerge il ruolo portante dei patrimoni aziendali intangibili o meglio non sempre visibili con il “tradizionale” modello contabile;

2. lo strumento consente, grazie a questa ampliata visione delle performance aziendali, di creare quel legame spesso mancante tra strategia aziendale e azioni di gestione operativa; questo grazie al processo sequenziale che ne caratterizza la progettazione: si muove dalla definizione della strategia (esplicitata nella missione aziendale e in una serie limitata di obiettivi strategici che indirizzino verso il suo perseguimento), per poi passare, attraverso la mappa strategica, alla definizione per ogni prospettiva delle poche variabili strategiche dalle quali dipende la possibilità di realizzare la strategia, variabili che risultano tali in quanto oggettivamente collegate da relazioni di causa/effetto; successivamente si scelgono gli indicatori (parametri/obiettivo) che si ritengono meglio in grado di rappresentare e misurare tali variabili; a questo punto, il processo impone che la Bsc entri in azione: si definiscono, in visione prospettica, i target per ciascun indicatore e quelle che si concorda siano le azioni in grado di consentire il conseguimento dei target desiderati; a questo punto queste azioni diventano quelle sulle quali basare l’elaborazione del budget, al fine di indirizzare la gestione operativa e allinearla alla strategia;

3. l’elaborazione della mappa strategica è il vero elemento portante e innovativo della Bsc quello che costringe a ricercare le relazioni di causa/effetto tra variabili, fondamentale, così come suggeriscono alcuni studiosi del Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.), allorché si desideri, da un lato, disporre di efficaci “modelli” rappresentativi della realtà aziendale e, dall’altro, attivare significativi processi di apprendimento a livello organizzativo.

Sono questi i motivi che si ritiene abbiano determinato la crescente diffusione dello strumento a livello mondiale e, sorprendentemente, anche nelle imprese italiane, così come alcune esperienze aziendali osservate direttamente ed alcuni fatti oggettivi sembrerebbero dimostrare. Una ricerca della Liuc Università Cattaneo è una prima evidenza di questo fenomeno: su un campione di duecento imprese operanti in Italia, eterogeneo per composizione (piccole e grandi imprese, imprese private e pubbliche, manifatturiere e di servizi), la percentuale delle imprese che oggi utilizza la Bsc è salita dal 17,92 % del 2004 al 28% del 2006.

L’interesse per lo strumento è comunque crescente. Lo indicano le migliaia di copie mediamente vendute da ognuno dei quattro titoli pubblicati ad oggi in Italia a firma dei due studiosi, con una punta di 4.000 copie per il primo volume Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione (Isedi-Utet, Torino 2000); costituiscono una conferma le 4.000 visite/mese al sito italiano www.balancedscorecardreview.it. L’articolo proposto in questo numero della rivista dovrebbe quindi catturare l’interesse del lettore anche perché si segnala in quanto presenta sotto una particolare e originale angolatura lo strumento Bsc. Così come ampiamente sottolineato sin dal primo libro, la Bsc non è uno strumento di reporting, come qualcuno, in modo riduttivo, lo aveva catalogato, né rappresenta unicamente uno strumento per un controllo di gestione in ottica strategica. La Bsc può e deve essere vista come un Sistema di direzione (management system) a supporto della gestione strategica. Questo ampliamento dei possibili ambiti di applicazione è legato al fatto che lo strumento può attivare e svolgere un ruolo critico a supporto di quattro fondamentali processi che i vertici aziendali dovrebbero svolgere e stimolare: a) esplicitare e comunicare la strategia aziendale; b) “legare” gli obiettivi e le azioni di gestione operativa alla strategia deliberata; c) pianificare, decidendo oggi le azioni da intraprendere domani per raggiungere gli obiettivi desiderati; d) attivare processi di apprendimento attraverso un feedback che non si limiti ad un confronto tra i risultati aziendali effettivi e quelli budgettati, ma dia agli stessi profondità storica (analisi su più anni) e li relativizzi, confrontandoli con quelli conseguiti dai concorrenti e da altre imprese, nello spazio competitivo.

Sono anche queste riflessioni che rendono la Bsc uno strumento di management, a forte valenza strategica, di cui sempre meno si potrà fare a meno.

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