Dovevamo partire con questa Rubrica a Febbraio. Poi, il Covid-19 mi ha indotto a cambiare date e piano editoriale. Questo poiché, data la novità del fenomeno e dei suoi impatti, si è indotti a pensare che, ai tempi del Coronavirus, ciò che conta prioritariamente per il management sia l’arte di apprendere e di far apprendere.

Premesso che per aiutare gli altri ad apprendere è necessario aver “capito ciò che si desidera insegnare”, ecco che la situazione nella quale ci troviamo a dover lavorare è così nuova da richiedere necessariamente un elevato sforzo e poi un impegno sul piano dell’apprendimento. Così, un imperativo per coloro che non hanno, da tempo, più tempo per apprendere è: trovare invece il tempo per tornare a farlo.

Certo, questo richiede, come suggerisce Edgar Morin, una disponibilità che non è di tutti e che è quella di “riapprendere ad apprendere”. Ebbene, uno dei passaggi per riattivare il circuito virtuoso dell’apprendimento è quello di ispirarsi a ciò che il Tao definisce lo “spirito della valle”: “riceve tutte le acque che in essa si riversano”.

Tra i vari modelli proposti per spiegare i processi di apprendimento, ce ne sono due che mi hanno nel tempo convinto per la loro utilità. Il modello di David Kolb sull’apprendimento esperienziale con i suoi 4 step sequenziali che rappresentano le attività che portano ad apprendere dai fatti, dall’implementazione delle decisioni prese.

C’è poi il contributo di Chris Argirys (Harvard University) che, nel libro pubblicato con Donald Schon (MIT) dal titolo Apprendimento Organizzativo (A.Guerini & Associati, Milano 1998), ha riproposto il double loop dell’apprendimento, distinguendo:

  • l’apprendimento che porta all’innovazione che è tipicamente rivolto all’analisi di fattori di ambiente esterno;
  • l’apprendimento conservativo che spinge per comportamenti migliorativi e che è concentrato su variabili interne all’azienda.

Ma sul piano dell’approccio ai fenomeni e della loro comprensione, quella che ha consentito, attraverso la ricerca delle relazioni di causa-effetto tra variabili, costruttivi momenti di apprendimento, sia per le persone che per le organizzazioni, è stata l’analisi dinamica dei sistemi (Systems Dynamics). Quest’approccio, originariamente proposto da Jay Forrester (1965), docente del Massachusetts Institute of Technology di Boston, oggi è diventata una scuola. Ne sono importanti esponenti Donella Meadows e Peter Senge, che ha proposto al mondo quest’approccio come The fifth discipline.

In particolare, tra i vari lavori della Meadows è stato pubblicato di recente anche in Italia, quello che risulta l’ultimo suo lavoro. Il titolo è “Pensare per sistemi” (Guerini Next, Milano 2019), con una nota del curatore dell’edizione italiana: Stefano Armenia, Presidente del System Dynamics Italian Chapter, Associazione parte della System Dynamics Society che opera a livello internazionale. Nella parte finale di questo volume si può anche trovare una Bibliografia ragionata per macro ambiti di ricerca in cui è stato applicato il System Dynamics e tra questi vi è anche il mondo delle imprese. In Italia alcuni studiosi si sono avvicinati a questa Scuola. Fra questi si ricordano: Carmine Bianchi (Università di Palermo), Vittorio d’Amato (prima Bocconi e poi Liuc-Università Cattaneo), Piero Mella (Università di Pavia), Alberto de Toni (Rettore Università di Udine), Vittorio Coda e Eduardo Mollona. Di questi diversi studiosi si citano due contributi: Vittorio Coda “L’analisi delle relazioni di causa-effetto nel governo delle imprese” (articolo pubblicato in “Finanza Marketing e Produzione” Numero 2 1983) e Carmine Bianchi “Modelli di System Dynamics per il miglioramento della performance aziendale” (Collana Management, Ipsoa Milano 2009).

Questa è una Scuola alla quale sicuramente avvicinarsi, poiché le potenzialità in termini di apprendimento derivanti dalla ricerca delle relazioni di causa-effetto fra variabili gestionali è molto elevata. Così, si ricorda, solo per i meno attenti, che anche la “Mappa Strategica” elaborata in fase di definizione della Balanced Scorecard richiede di applicare i modelli di System Dynamics. Si deve effettuare una ricerca delle relazioni di causa-effetto per individuare tra le innumerevoli variabili di gestione operativa, quelle poche a forte valenza strategica in quanto ad alto “impatto strategico”.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.