Questo è il sogno di molti, che purtroppo rientra nelle più ampie e comprovate difficoltà del dare attuazione alla strategia. Tuttavia l’alchimia non è difficile. Per far entrare la strategia nel budget bisogna fare quello che troppo spesso non si fa: indicare le tre colonne della strategia stessa.

La prima colonna è la “meta” che si desidera raggiungere nel business prescelto. E qui normalmente si fanno due errori: si precisa la meta, ma non la si contestualizza. In che business si desidera perseguire quella meta. È come se una persona dicesse “la mia “meta” è laurearmi” e poi si dimenticasse di precisare in quale disciplina. Ovviamente quando questa persona è giovane la mancata precisazione ci può stare, ma più si avvicina agli anni dell’università più questa scelta diventa rilevante. Il secondo errore è che si delineano, per perseguire quella meta, una serie di goals “strategici” che invece di aiutare distraggono e talvolta si sostituiscono alla “meta” stessa, anche per moda. Come fu negli anni Ottanta per l’alta quota di mercato che facilitava il conseguimento di un’alta redditività. Definita la meta il problema diventa “cosa fare per raggiungerla”. È poi una gran cosa se il management riesce a definire in modo chiaro e condiviso le altre due colonne: “intenti strategici” e “azioni operative a valenza strategica”.

La seconda colonna sono gli “intenti strategici”, quelle aree gestionali da cui dipende l’attuazione della strategia. Così in un’impresa che faccia dell’innovazione di prodotto la sua caratteristica strategica differenziante l’intento strategico è definire in quale direzione/i indirizzare la Ricerca, se la struttura sia sufficiente o per il budget attuativo quante persone e con quali competenze assumere nell’anno di budget. Solo così si riuscirà a tradurre la strategia in azioni di gestione operativa.

La terza colonna, che spesso non è disponibile, è “l’insieme delle azioni operative a valenza strategica”. Senza intraprendere tali azioni la strategia con i suoi intenti strategici è difficile che venga attuata. Non è disponibile poiché non si sa come individuare tali azioni e queste spesso si ritengono di scarso rilievo strategico. La questione diventa quindi da che cosa dipendono queste azioni e come è possibile individuarle. La soluzione a questa questione apparentemente complessa è la Balanced Scorecard. Per individuare le azioni operative a valenza strategica si può seguire l’approccio che, attraverso l’elaborazione della “Mappa strategica”, costringe a ricercare nelle quattro prospettive che caratterizzano la Balanced Scorecard le variabili determinanti l’attuazione della strategia e le azioni che è opportuno intraprendere con riferimento alle variabili individuate.

Figura 1- Le Quattro prospettive messe sotto “osservazione” con la Balanced Scorecard nella sua impostazione originaria

Non si dimentichi che la predisposizione di una Balanced Scorecard richiede che si seguano le 7 fasi ricordate in Figura 2 fra loro in precisa in sequenza logica.

Figura 2 – Le 7 fasi nell’elaborazione di una Balanced Scorecard

Vietato semplificare e saltare delle fasi. È nella ricerca sequenziale delle relazioni di causa-effetto che si manifesta il potenziale conoscitivo della Bsc. Per cogliere il suo potenziale contributo si ritiene che il seguente breve esempio, tratto da un caso reale, possa aiutare a capire quanto suggerito. Si consideri un’impresa che a livello strategico desidera essere leader presso la Grande distribuzione alimentare con il suo prodotto: le uova. Il prodotto è un prodotto fresco e con certe caratteristiche organolettiche (allevate a terra e in prospettiva all’aria aperta), i suoi intenti strategici sono: a. riconvertire gli spazi per passare dall’allevamento a terra a quello all’aria aperta; b. una logistica dove puntualità e completezza dell’ordine sono fondamentali (un supermercato non può rimanere senza uova). Questi “intenti strategici” se si vuole dare attuazione alla strategia si devono tradurre in una serie di azioni operative che vanno poi ad alimentare i diversi budget di area aziendale. Ad esempio da quali allevamenti iniziare la conversione e quali azioni/costi si dovranno sostenere per attuare questa conversione; per la logistica si parte dal software per coordinarsi con gli uffici acquisti della GDO e stabilire in quali giorni della settimana e in quali mesi le forniture di uova dovranno andare a cadenzarsi.

Figura 3 – Dalla strategia al budget

Insomma, la Balanced Scorecard è un ottimo approccio per poter poi elaborare un budget dai contenuti operativi nel concreto strategici. Ovviamente, si deve ricordare sempre un aspetto che solo consente di interpretare il Budget per quello che deve essere: non è una previsione dei risultati eco-fin di un’impresa, ma un piano/programma che prevede una serie di azioni per raggiungere gli obiettivi di gestione operativa. Si tratta di un piano di azioni. Tanto è vero che in alcune imprese correttamente il budget è legato all’actions plan che è la definizione operativa di quanto indicato dal piano strategico (strategic plan). Si pensi a quanta gente, semplificando e non interpretando il reale ruolo del Budget, prende i dati a consuntivo di un anno e li proietta nell’anno successivo con percentuali più o meno meditate (di solito dal 5% al 10%, a seconda degli andamenti più o meno positivi dell’economia nel suo complesso). Questo non è un budget, ma una semplice e forse anche utile previsione basata su una proiezione. Ma per fare un Budget strategico è necessario uno sforzo “strategicamente” più approfondito. La strategia si deve dispiegare in azioni operative per poter indirizzare ed “entrare nel Budget”.

Questo post è il secondo della rubrica “Pratiche di management”. I post inseriti in questa rubrica saranno rintracciabili attraverso lo strumento “Cerca nel sito” accessibile in fondo alla pagina del nostro blog. Basterà digitare “Pratiche di management” e cliccare sulla lente di ingrandimento.

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