Il desiderio di riprendere e realizzare maggiori fatturati è un sentimento diffuso. Ma attenzione, è anche un sentimento insidioso. Di recente in un’impresa del Wellness ho avuto modo di affrontare un problema interessante. L’azienda ha due linee di prodotto: la prima che si posiziona sull’alto di gamma, la seconda sul basso di gamma. Entrambe sono caratterizzate da una domanda in crescita. Ma la seconda, più sensibile alle variazioni di prezzo, induce a pensare di effettuare una scontistica con effetti, peraltro, sui volumi di vendita molto interessanti. Il responsabile commerciale era tentato di effettuare analoghe manovre anche sulla linea alto di gamma andando anche in questo caso ad intaccare i margini di contribuzione dell’azienda. Senza citare i comprensibili effetti sull’immagine aziendale. Forse, anche per questo, le due linee non possono essere sotto lo stesso brand. Si è così avviato il seguente ragionamento:

sulla linea di prezzo più basso si pensa di poter vendere:

ipotesi a: a 800 € x 5.000 pezzi = 4.000.000 € di fatturato

ipotesi b: a 690 € x 9.400 pezzi= 6.486.000 € di fatturato, con un interessantissimo +62,15% di maggior fatturato.

Purtroppo, con questa manovra, non è tutto oro ciò che luccica come il fatturato. Così, con questa linea di prodotto che viene importato dalla Cina a 600 € si perde puntando sul fatturato un Margine di contribuzione complessivo di:

ipotesi a: margine complessivo 1.000.00 € (25%)

ipotesi b: margine complessivo 846.000 € (13%).

Pertanto già questa manovra per aumentare il fatturato sarebbe estremamente dannosa.

Le relazioni pericolose: fatturato – margine – costi

Ma si valuti un possibile effetto indotto da questa decisione di forte azione in termini di riduzione del prezzo sull’altra linea di prodotti. La linea alto di gamma è caratterizzata da prodotti con prezzi tra gli 8.000 € e i 12.000 € al pezzo, mediamente ci si posiziona su un prezzo medio ponderato di 10.500 € e di questa linea si vendono 2.500 pezzi. Pertanto, il fatturato di questa linea risulta di 26.250.000 €. Con margine medio del 42% questa linea offre 11.025.000 €.

Se tra i clienti si diffondesse l’idea che l’azienda è disposta a concedere sconti, come dimostra la linea di prezzo più bassa, questi potrebbero richiedere sconti anche su questa linea. In tal caso anche solo una riduzione del prezzo di vendita della linea di un 5% avrebbe un effetto devastante: sconto troppo contenuto per generare un aumento del fatturato di linea e con il margine della linea invece che scenderebbe dal 42% al 39,9% con un valore di 10.473.750 €.

Margine perso per differenza di -154.000 € (linea primo prezzo) e -552.000 € linea alto di gamma. Complessivamente quindi, a parità di costi fissi, un minor reddito per 706.000 €, che invece di questi tempi sarebbe meglio non perdere. In sintesi, si può affermare che le leve economiche per incrementare il fatturato non sempre sono “efficaci” dal punto di vista della redditività aziendale. Ed invece oggi l’imperativo vincente è incrementare o, alla peggio, mantenere i margini, sia unitari (anche percentuali) che complessivi. Sono i margini che creano ossigeno. Bisogna andare a cercarli laddove ci sono e quando li si trova puntare su di essi. È un problema di mix. E questo è soprattutto vero in momenti difficili come questi, dove il vecchio mito del fatturato sembra quasi la panacea. Ma non è più così. Talvolta è opportuno rinunciare a parte del fatturato per guadagnare di più e realizzare una migliore redditività. Potrebbe essere opportuno fare di meno, quando si potrebbe fare di più.

Non sempre il vento soffia nella direzione sperata ed in queste condizioni è fondamentale saper trovare le giuste soluzioni. Tutto è facile quando i mercati crescono. È come avere il vento in poppa. Difficile non riuscire a procedere nella direzione e con la velocità desiderate. Mentre è più difficile decidere cosa fare quando i mercati flettono o, addirittura, quando crollano, come per alcuni settori in questo periodo pandemico. Per di più se nel conto economico l’incidenza dei costi fissi è elevata ci siamo abituati a un’alternativa poco creativa e derivante da situazioni di rigidità: tagliare i costi fissi. Meglio sarebbe, anche se più difficile, salvare i margini.

Così l’unica soluzione che sembra praticabile è quella di tentare di attenuare la flessione ricordando che, se la domanda è elastica al prezzo riducendo i prezzi di vendita dei prodotti si dovrebbe recuperare in parte o tutto sui volumi. In questo modo il fatturato è salvo, ma il risultato economico, come si è visto nell’esempio, purtroppo potrebbe essere compromesso. In questi casi l’abilità dello skipper sta nel riuscire a tenere o a incrementare il margine di contribuzione complessivo anche in presenza di un fatturato in calo. Per riuscire a portare a termine questa operazione si tratta di manovrare una leva economica spesso poco considerata o dimenticata: il mix di vendita.

È inutile dire che, guarda caso, il bravo skipper è proprio quello che riesce a raggiungere la meta, anche in condizioni ambientali sfavorevoli e contrarie.

Sul tema, segnaliamo inoltre i seguenti contributi a cura del Prof. Bubbio:

Mix di vendita e marginalità d’impresa

Perché il fatturato non è l’unica cosa che conta

Marginalità: attenzione a come si fissano i prezzi di vendita

Questo post è il primo della rubrica “Pratiche di management”. I post inseriti in questa rubrica saranno rintracciabili attraverso lo strumento “Cerca nel sito” accessibile in fondo alla pagina del nostro blog. Basterà digitare “Pratiche di management” e cliccare sulla lente di ingrandimento.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Scopri Manage-Mind: i migliori contenuti di management sempre a portata di clic