Come spesso è successo negli ultimi anni da Mckinsey arrivano suggerimenti che ci aiutano a riflettere. Dapprima si è cercato di immaginare “la nuova normalità”. Quella frutto dei cambiamenti indotti dal Coronavirus nei comportamenti dei consumatori finali e nei modelli strategico-organizzativi, che le imprese è opportuno adottino, a partire da una digitalizzazione elevata dei modelli di business per terminare con alcune soluzioni organizzative, dove lo smart working è stata una delle novità «forzatamente» più diffuse. Ma questi sforzi non sono sufficienti. Il futuro che da sempre è una “grande” incognita, oggi appare più che mai misterioso ed inquietante. In questo contesto, come spesso abbiamo suggerito, non si tratta di “pensare per azzeccarci” ma di “pensare per prepararsi”. Si tratta di attivare delle pratiche di scenario planning. In questa logica va letto: Delighting in the possible

Non per “deliziarsi” con una realtà prospettica come la si sognerebbe, ma per individuare quella che, ad avviso del team di vertice, è la più probabile. Su questa si può elaborare un sintetico, ma ponderato Business Plan. Un piano che, date le incognite, sia snello, flessibile ed agile nei contenuti. Un Discovery Plan come ci suggerirebbe Rita G. McGrath e che io chiamo, con i miei studenti in Liuc, Piano ad Azioni Variabili. Di questo piano, diverso da quelli tradizionali, ne parleremo prossimamente sia nel Blog che nei temi ondata. Per il momento fermiamoci a ribadire l’importanza che oggi, i vertici chiamati a formulare la strategia di un’azienda, facciano “Scenario Planning”, “deliziandosi” a ragionare individuando l'”area del possibile” e non trascurando il futuro solo perché troppo difficile da “prevedere” o, peggio ancora, deliziandosi nell'”impossibile”.

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