Quando nel 1992 uscì su Harvard Business Review il primo articolo di Kaplan e Norton dedicato alla Bsc, seguito negli anni da altri 2 articoli (sempre su HBR), gli studiosi francesi con il loro Tableau de Bord iniziarono una battaglia a difesa del loro strumento. Così dopo alcuni interventi sull’argomento di Michel Lebas, con quale ho discusso questo tema in occasione di un Workshop Ambrosetti (1996 – il 1° di una serie di 3 Workshop Controllo Strategico annuali) dove ho cercato di motivare la superiorità della Bsc. Ma il dibattito era tutt’altro che concluso: vennero poi pubblicati due contributi, in rapida successione (1997 Implementing Corporate Strategy: from tableau de Bordo to Balanced Scorecard, in European Management Journal vol.16, April 1998) a firma di Marc Epstein e J.F. Manzoni, dove i due studiosi non presero posizione netta, se non sulla condivisa necessità di superare un’analisi delle performance aziendali centrata sui risultati economico-finanziari. Iniziava l’era dei Non Financial Indicator, così come Robert Eccles aveva pronosticato, sempre sulle pagine di Harvard Business Review, nell’ormai lontano 1990.

Il limite del TdB era chiaro: come si può notare anche dalla figura esemplificativa, riportata di seguito, lo strumento proposto dalla teoria francese si era sempre focalizzato sui soli risultati eco-fin effettivi rispetto a quelli di budget.

Così, senza voler negare una qualche utilità dell’originaria idea del Tableau de bord, ci sono almeno 3 motivi che renderebbero l’approccio Bsc in qualche misura più efficace:

1. un esplicito e imprescindibile collegamento strategia-gestione operativa attraverso le variabili a valenza strategica frutto dell’analisi condotta con la mappa strategica;

2. una prevalenza di indicatori chiave (Strategic Performance Indicator) non eco-fin e che spostano l’attenzione dai risultati alle cause dei risultati

3. un modello di analisi dinamica delle relazioni di causa-effetto al posto di utilizzare un modello di analisi in cui le relazioni sono lineari.

Ed è proprio qui la vera differenza: l’elaborazione della «mappa strategica» che partendo dalla strategia (Missione e Intenti Strategici) attraverso l’analisi delle relazioni causa-effetto, giunge ad individuare le “variabili determinanti” (driver dei risultati), quelle che condizioneranno l’attuazione della strategia. La dashboard rimane, ma i contenuti rispetto al TdB sono profondamente diversi: dai risultati alle cause determinanti i risultati.

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