Forse era così nel jurassico, quando i clienti e gli ordini “cadevano nel piatto”. In quei casi, il pagamento a provvigione, fissa e unica, rischiava di diventare per il venditore, senza sforzi aggiuntivi, una “rendita perpetua”. Per questo in aula facevo la battuta: i venditori si trovavano negli sporting club, bordo piscina ad aspettare che arrivassero gli ordini. Erano dei raccoglitori “seriali” di ordini e non degli acquisitori. Oggi non è più così.

Ad esempio, esiste una grande differenza, in termine di tempo necessario per realizzare una vendita, tra vendere ai vecchi clienti (quelli fedeli) e attivare le vendite con nuovi clienti. Certo, oggi il web e una pluralità di nuovi canali di comunicazione (dalle fiere agli influencer) rendono la Brand awareness un elemento rilevante nel condizionare il numero dei clienti potenziali, ma poi è necessario portarli ad acquistare. E qui entra l’ipercompetizione con la sua numerosità di imprese che si caratterizzano per un’offerta simile e con i clienti che continuano a mutare nelle esigenze che desiderano vengano soddisfatte. Tuttavia, non bisogna commettere l’errore di pensare di avere un Brand noto e forte fino a quando non è il mercato che ce lo dice. Ma il Brand non basta e la distribuzione diretta spesso è non praticabile per mancanza di volumi e gamma dei prodotti. In questi casi la figura del venditore rimane una figura chiave. Lo è sicuramente nel B2B, ma lo sta diventando anche nel B2C. Questo poiché il cliente non è più quello di una volta. È mosso da una serie di motivazioni all’acquisto, infatti prima di comprare sviluppa un’approfondita conoscenza del prodotto/servizio.

Il venditore deve saperne di economics, non sono più sufficienti le vendite, gli aumenti del fatturato. In passato date le positive dinamiche dei mercati era sufficiente fare più fatturato. Ora, data la maggior complessità gestionale, l’equilibrio economico dipende dalla capacità di generare Ricavi in misura tanto maggiore rispetto ai costi quanto più basso è il margine offerto dai prodotti ed elevate sono le esigenze di risultati eco-fin (ebitda o cassa potenziale da gestione operativa) allineati con la crescita aziendale. Un’equazione meno semplice di quella del passato poiché non è più lineare nelle sue evoluzioni numeriche. Il venditore deve condividere con la R&S gli elementi che caratterizzano l’evoluzione della domanda, quelli a più diretto e costante rapporto con i clienti. Per farlo è sufficiente ogni tanto far uscire le persone della R&S con i venditori e visitare quei clienti che per esperienza, ad esempio, si sa essere dei “precursori” o degli anticipatori, quelli che normalmente sono disponibili ad avvinarsi alla nuova proposta.

In questo contesto avere venditori “validi” si sta rivelando una fonte di vantaggio competitivo duraturo. Ma i venditori validi oggi devono avere anche altre caratteristiche, in parte diverse da quelle del passato. Permangono le esigenze di venditori con capacità relazionali e con competenze tecniche, poiché il contatto con il cliente, in termini paradossali, anche se avviene in primo tempo online, finisce con un contatto diretto e il cliente è “tecnicamente” molto più informato e preparato. Si va affermando in molti settori l’omnicanalità.

Questo significa che i venditori “puri”, quelli che si diceva riuscivano a vendere frigoriferi al polo nord, sono una categoria naturale in via di estinzione o comunque è una dote non più sufficiente. Oggi sono necessari sempre più tecnici-venditori, che sappiano valorizzare il web. Sono necessarie delle figure che sappiano mettere uno sull’altro i tasselli legati alle attitudini (capacità relazionali, empatia) anche le competenze di analisi delle informazioni. Sono figure di un certo livello professionale e quindi, in logica meritocratica, da remunerare in misura allineata alle competenze, ricordando che se non si valorizzano queste risorse mancheranno i risultati. Si ribadisce un concetto: i clienti oggi non cadono più nel piatto. Ho in mente alcune figure di venditori che si sono evoluti nel loro profilo in questa direzione e oggi abbinano le vendite porta a porta con una valorizzazione delle informazioni messe a disposizione dal web: Vorwerk e Avon. Se il fatto che ci siano tecnicalità nel folletto e nel bimby è quasi scontato, non altrettanto intuitivo lo è per i prodotti della cosmesi. Ma è così.

Questo nuovo profilo del venditore lo rende una risorsa preziosa. Si deve occupare direttamente dell’attività di vendita, me deve essere preparato a svolgere insieme al marketing l’attività di pre-vendita (lavorando sul Customer Relation Management) e affiancarsi al customer service (tra i quali la manutenzione) nel post-vendita.

Nel jurassico l’importante era produrre, avere disponibili i volumi che i “mercati di. massa” richiedevano. Oggi in ipercompetizione diventa centrale “vendere”, nei suoi tre momenti di pre-vendita, vendita e post-vendita. Per farlo è necessaria questa nuova figura professionale, quella del tecnico-venditore. Il nuovo venditore è a tutti gli effetti un manager. Forse, insieme alla produzione, quella delle vendite è l’unica area per la quale è possibile “tracciare” dei risultati tangibili anche nel medio lungo termine (quanti sono i “clienti fidelizzati” e quanti i “clienti persi”). Così, questa Figura finale rappresenta una sintesi di quello che oggi Marketing & Sales devono conoscere, per poi “fare insieme”.

Quest’idea viene da lontano e molti articoli sono ormai allineati. Nel 2006 Philip Kotler con Neil Rackham, e Sui Krishnaswamy scrisse uno degli articoli di Hbr diventati dei classici: Ending the War Between Sales and Marketing.

Ma anche il più recente (Hbr, dicembre 2021) Are Your Marketing and Sales Teams on the Same Page? di Kelsey Raymond, può aiutare a capire cosa Marketing e Vendite possono “fare insieme”.

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