Nel 1978 appena entrato in Scuola di direzione (Sda-Bocconi), i miei “capi” colsero nel sottoscritto una certa disponibilità a fare e una propensione all’innovazione. Così, senza esitare mi misero a fare fotocopie per i partecipanti al nostro Mba, allora si usavano ancora, e vi aggiunsero le recensioni di libri per quella che allora era la Rivista di Management più vicina alla scuola: Sviluppo & Organizzazione. Due attività che svolsi con molto entusiasmo: facevo una copia in più dei materiali Master per la mia biblioteca personale e la arricchivo, in modo gratuito facendo le recensioni, con alcuni volumi di cui ancora oggi ne ricordo il portato e l’interesse. Uno di questi fu “The art of problem solving” di Russell Ackoff (1978), uno studioso che già conoscevo in quanto proveniente dall’area della Ricerca Operativa, che da studente adoravo. Quel “volumazzo” (510 pagine) aveva un titolo per me accattivante: “La ricerca operativa. Principi, metodi tecniche” (Etas Kompass, Milano 1972). Forte di un maestro come il Prof. Francesco Brambilla e delle mie votazioni in matematica e statistica, mi innamorai di quel libro dai contenuti fortemente quantitativi. Ma rimasi una seconda volta “folgorato” da Ackoff quando nel 1976 lessi la seconda edizione in italiano di “A Concept of Corporate Planning”, pubblicata da F. Angeli con un titolo non proprio perfetto “La programmazione aziendale”. Diversi passaggi di questo contributo sono tuttora di grande utilità:

a. Quando ricorda la natura della pianificazione come: 1) qualcosa che si compie prima di intraprendere l’azione (processo decisorio anticipatore); 2) qualcosa che comporta una serie di decisioni interdipendenti, un sistema di decisioni da comporre se si vuole tentare di andare verso la situazione futura desiderata; 3) un processo che si prefigge di definire come andare verso la situazione auspicata, ma che richiede poi l’attuazione di quanto pianificato;

b. La pianificazione non deve essere delle risorse finanziarie, ma deve interessare gli approvvigionamenti di materie prime, le persone e altri investimenti;

c. “saggezza è la capacità di saper vedere le conseguenze a lungo termine delle azioni presenti, la disponibilità a sacrificare guadagni immediati a favore di vantaggi a lunga scadenza, ma più significativi, e anche la capacità di pianificare e tenere sotto controllo ciò che può essere pianificato e controllato, senza peraltro angustiarsi per tutto quanto non può esserlo. È dunque chiaro che l’essenza della saggezza si identifica con l’interesse per il futuro”, ma non da indovino, bensì da persona che “cerca di controllare l’avvenire”, di preparare il futuro.

Da ultimo, nell’appendice di questo libro, emergono i tratti di uno studioso dalle solide basi matematiche: viene proposta un’anticipazione di quanto la letteratura avrebbe suggerito. Ackoff descrive, con semplicità, come e perché elaborare un modello di simulazione per tentare di presagire l’effetto di determinate decisioni. Rimasi quindi colpito quando lessi The Art of problem solving pubblicato nel 1978. Lo trovai geniale: accompagnava le sue teorie sulla risoluzione dei problemi con delle Ackoff’s Fable e dei disegni che illustravano alcune idee dell’autore a mano di Karen Ackoff Alcuni passi, utilizzando le parole dell’autore, ci spiegano il senso di questo lavoro che desiderava, fuor di metafora, far percepire la scelta del titolo: “gran parte della mia attività di studioso è stata dedicata all’analisi del processo di problem solving. In un primo tempo ho considerato questo processo da un punto di vista filosofico. In seguito l’ho approfondito da un punto di vista scientifico. Ora mi trovo ad affrontare il tema come art of problem solving poiché sono convinto che qualsiasi tipo di problema si debba affrontare, la sua soluzione richieda estro artistico e l’arte implica creatività” (TdA, Prefazione, pag. IX).

Diversi passaggi meritano attenzione. Nel primo capitolo dopo aver enfatizzato il ruolo della creatività, si evidenzia quanto questa sia bloccata a livello individuale da autoimposti vincoli di varia natura. Nel secondo capitolo si sottolinea come questi vincoli si riflettano anche sulla percezione che l’individuo ha dei propri obiettivi e degli obiettivi di eventuali altre persone coinvolte nella soluzione di un problema. Probabilmente, secondo l’Autore, una più accurata comprensione della pluralità di questi obiettivi e delle loro interrelazioni può migliorare l’efficacia di certe risoluzioni. Alla ricerca, alla selezione e all’analisi delle variabili, distinte in controllabili e non controllabili sono dedicati il terzo e il quarto capitolo. In particolare, si sottolinea la non rilevanza di certe informazioni rispetto al problema da risolvere, come poi riprenderà nei suoi lavori anche Herbert Simon, il che dipende dal criterio di rilevanza prescelto e poi applicato. Nel quinto capitolo, infine, l’autore evidenzia e sottolinea l’erroneità di processo che tenda ad isolare il singolo problema, trascurando il fatto che alcune parti di questo sono interrelate ad altri problemi e presenta un approccio che permetta di cogliere tali interrelazioni. In proposito non è un caso il coinvolgimento di Ackoff, da parte del Governo americano, per l’interpretazione dei problemi terroristici. La parte centrale e quella conclusiva del libro sono dedicate ad una messa a fuoco dei principali concetti e delle procedure presentate attraverso la presentazione e lo studio di situazioni aziendali ed organizzative. Ma uno studioso come Ackoff non poteva desistere dal proposito di ricondurre il tutto ad una visione sistemica. Così, nel ventesimo ed ultimo capitolo presenta il modello concettuale e spiega perchè questo è necessario: “Il problem solving richiede un approccio sistemico poiché le 3 principali funzioni – solving problem, controlling solutions and identifying an anticipating problems- insieme al supporto del sistema informativo sono ad alto grado di interdipendenza.” (pag.190).

Alla luce dell’interesse suscitato in me da questi tre contributi, decisi di approfondire anche altri contributi di questo studioso. Così scoprii che dopo l’era del Corporate Planning e prima delle Favole ci fu un lavoro non da tutti conosciuto e scritto con uno dei principali studiosi delle organizzazioni interpretate come sistemi socio-tecnici: Frederik E. Emery. Il titolo del libro era emblematico: “On Purposeful systems. An Interdisciplinary Analysis of Individual and Social Behavior as a System of Purposeful Events”. Siamo nel 1972. La collaborazione con Emery durò nel tempo. Ancora in una raccolta di articoli del 1980, curata da F. Emery (“La teoria dei sistemi” F. Angeli; titolo originario: Systems Thinking, Penguin Book), Ackoff forniva un suo contributo dal titolo: “Systems, Organizations, and Interdisciplinary Research”. A questo lavoro seguì una sua possibile applicazione in “Redesigning the Future: A systems approach to Societal Problems” (Wisley. 1974). È da sottolineare che l’approccio dell’autore, nei precedenti scritti molto accademico, con “The art of problem solving” si fece più divulgativo, è questo, a mio avviso, fu un grande suo merito.

Così negli anni successivi passai spesso nella redazione di Sviluppo & Organizzazione, alla ricerca di suoi libri da recensire. Ma ormai si era sparsa la voce. La concorrenza per presentare i lavori di Ackoff si era fatta agguerrita. Questo non mi impedì di continuare a seguirlo. Così, rimasi nuovamente colpito quando di questo studioso trovai nelle libreria, tradotto a stampa di F. Angeli un altro volume spiazzante: “Management a piccole dosi”. Questo lavoro fu la fonte di idee cui ci ispirammo nel mettere a punto Manage-Mind e nel proporre sulla nostra piattaforma la rubrica: Pillole di Management che lanceremo dopo la Pasqua del 2021 e che mensilmente tratterà in “Pillole” temi di una certa rilevanza per chi ha deciso di migliorare l’efficacia della propria azione manageriale. Inizieremo con un nuovo approccio alla pianificazione: pianificazione all’indietro o Interactive planning. Ma durante il mio percorso di ricerca e di studio ritrovai spesso questo docente della Wharton School, Università della Pennsylvania. I suoi libri sono stati fonte di ispirazione su molti temi: come ho già ricordato per l’idea delle imprese come sistemi socio-tecnici aperti (Emery Ackoff, 1972), teoria ripresa e sviluppata trenta anni dopo in “The Re-creating Corporation. A design of Organizations for the 21st Century” (Oxford, 1999). Da questo lavoro vi riporto alcune riflessioni sulla criticità del tema proposte dal suo amico e collega Peter Drucker e riportate come “citazione-occhiello” nelle prime pagine del libro: “No century in recorded history has experienced so many social transformations and such radical ones as the twentieth century. They, I submit, may turn out to be the most significant events of this, our century, and lasting legacy. In the developed free-market countrie-wich contain less than a fifth of the earth’s population but are a model for the rest- work and work force, society and polity, are all, in the last decade of this century, qualitatively and quantitattively different not only from what they were in the first years of this century but also from what has existed ad any time in history: in their configurations, in their processes in their problems and in their structures”.

“Nessun secolo nella storia documentata ha sperimentato così tante trasformazioni sociali e così radicali come il ventesimo. Queste, sostengo, potrebbero rivelarsi gli eventi più significativi di questo nostro secolo e un’eredità duratura. Nei paesi sviluppati, basati sul libero mercato, che raccolgono poco meno di un quinto della popolazione terrestre e sono un modello per il resto del mondo, il lavoro e la forza lavoro, la società e il sistema politico sono, nell’ultimo decennio del Novecento, così qualitativamente e quantitativamente diversi sia da ciò che erano nei primi anni di questo secolo, sia anche da ciò che è esistito negli anni: sono diversi nelle loro configurazioni, nei loro processi, nei loro problemi e nelle loro strutture” (Peter Drucker, The Age of Social Transformation, Atlantic Monthly-November 1994).

D’altra parte per me è “musica” veder suggerito un processo manageriale caratterizzato da: Planning, Design, Implementation and Learning. Ci credo molto. Così come sono convinto che in questo processo l’ultima fase quella di Controllo, quella che segue l’attuazione di quanto progettato, è particolarmente “critica” poiché è in questa fase che si deve attivare l’apprendimento. Lo stesso Ackoff enfatizza queste fasi con un capitolo, l’ottavo, dal titolo significativo: “Implementation and Control: Doing it and Learning”. Inoltre, questo processo manageriale dovrà caratterizzarsi, nel pensiero dell’Autore, per il rispetto di alcuni principi non sempre enfatizzati da altri studiosi:

a. il Planning dovrebbe essere basato più che sulla tradizionale pianificazione prospettica legata al futuro immaginato, su una pianificazione introspettiva (interactive planning); con essa si muove da ciò che siamo per definire ciò che si vuole essere, una pianificazione dove lo scenario è solo di sfondo e non è la colonna portante per definire “ciò che si vuole essere”;

b. mentre nella fase di Designs occorre prestare attenzione ai principi che dovrebbero guidare i sistemi economici: Democracy, Libero Mercato e Strutture flessibili e multidimensionali.

L’approccio Interactive all’attività di planning trova le sue motivazione negli andamenti altamente imprevedibili dell’ambiente esterno e di sorprese che possono spiazzare i contenuti dettagliati di un piano definiti in base a certe ipotesi di dinamiche ambientali. Questo è il link per approfondire quest’approccio alla pianificazione.

Il pensiero di Ackoff e le parole di Drucker, ricordate qualche riga fa, possono apparire profetiche. Ma questa non è una novità. Chi mi conosce sa che è la capacità di anticipare l’evoluzione dei tempi quella che mi porta ad intravedere in uno studioso una Beautiful Mind. Da sempre ho riconosciuto questa capacità a Peter Drucker, per cui abbiamo già dedicato uno spazio nella nostra sezione a questo studioso. Ma ci ritorneremo per un approfondimento. Così, se oggi l’ambiente esterno ci sembra caratterizzato da eventi difficilmente prevedibili e ad alto impatto, questo non ci deve spingere a non pianificare. Certo in questo contesto la pianificazione strategica, così come è spesso svolta nelle imprese appare, come Ackoff stesso ci ricorda nel titolo stigmatizzante di uno dei suoi ultimi articoli (2004). La pianificazione strategica è come un antico rituale che non sempre porta ai risultati sperati: “The Corporate Rain Dance”.

Con questa riflessione ora vi lascio ancora in compagnia di Russell Ackoff e con un suo simpatico Podcast del 2005 in cui gli risultava difficile restare serio. D’altra parte aveva appena fatto “la danza della pioggia”. Il titolo di questo Podcast è: “Doing the Wrong Thing Right“ ed il link è questo. Spesso in azienda e nella vita è così: “si fa la cosa sbagliata in modo giusto”.

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