Il 25 giugno la casa Editrice Este organizza un convegno dal titolo “L’azienda come infosfera” (clic qui per maggiori informazioni). Il tema è profondamente legato a quello dello Smart Working e al suo progressivo diffondersi nelle aziende. I relatori sono persone che hanno saputo coniugare le esperienze pratiche con alcune riflessioni teoriche. Si cita, fra gli 8 relatori Francesco Varanini, sia per il rapporto di conoscenza personale che soprattutto per il suo ultimo contributo “Macchine per pensare” (A. Guerini, Milano) già segnalato nel nostro Blog.

Si desidera inoltre sottolineare come il tema sia strettamente correlato con quello dell’impresa virtuale (Harvard Business Review, May-June 1995). Un’ idea che Charles Handy, uno dei grandi vecchi del management internazionale presentava vent’anni fa. Lo studioso sottolineava come nei contesti virtuali la fiducia si debba sostituire alle logiche del controllo ispettivo e ricordava i princìpi per realizzare un’organizzazione basata proprio sulla fiducia. Proprio la fiducia si pensa permanga come elemento fondante anche per le imprese infosfera. Così può essere utile ricordarle, rinviando per chi volesse fare degli approfondimenti all’articolo stesso disponibile cliccando qui.

Nel suo “Trust and the Virtual Organization”, C. Handy ricordava due aspetti: a) un’organizzazione virtuale, come detto, è basata sulla fiducia e questa va a sostituire l’idea di impresa basata su un controllo esecutivo che porti a verificare con continuità cosa, come e quando vengono svolte determinate attività; b) la fiducia ha 7 princìpi fondamentali di cui è opportuno ricordarsi quando la si voglia applicare nei rapporti tra individui:

1. Trust is not blind. It’s hard to trust people whom we don’t know well and haven’t observed in action over time, and who aren’t committed to the same goals as ours. In large organizations that encourage people to move around to gain exposure and experience, people have little time to learn to trust anyone. The antidote? Establish relatively constant, smaller groupings.

2. Trust needs boundaries. Trust means being confident that employees have the ability and commitment to achieve a goal. Create freedom within boundaries by defining the goal—then letting people do their work. Take control afterward, when it’s time to assess results. This principle works best with self-contained teams that can solve their own problems.

3. Trust demands learning. Work groups must be flexible enough to change when times and customers demand it. Their members must continually explore new opportunities and technologies and renew themselves through learning. Don’t leave recruitment and placement of these employees—or their leaders—to your HR department.

4. Trust is tough. Trust doesn’t mean a guarantee of lifetime employment. If trust proves misplaced—because someone isn’t living up to expectations or can’t be relied on—the person must go, for the sake of the whole.

5. Trust needs bonding. As companies grow, self-contained work groups can become organizations within organizations—weakening the connections between their goals and the company’s. Vision and mission statements can help restore these connections—but only if you reinforce them with exhortation and example. Trust isn’t an impersonal commodity, so organizations need personal statements from their leaders.

6. Trust needs touch. Trust builds with personal, face-to-face contact. Use meetings and conferences to help employees get to know you and each other and to reinforce corporate goals and strategies.

7. Trust requires leaders. In trust-based organizations, teams need minimal managing. But they do need leaders for different aspects of the job—whether it’s setting the pace, building the energy, or clarifying a vision of the future.» (Hbr, may June 1995).

Sempre nel 1995 uscì a firma di W. Davidow e M. Malone, The Virtual Corporation, (Harper Collins) e da quel momento la bibliografia per qualche anno si arricchì di nuovi contributi. Non sono poi mancati anche altri contributi che hanno ripreso e sviluppato quest’idea trasformandola in quella di Impresa Olonico-Virtuale, dove peraltro molte riflessioni erano più dedicate alle reti di impresa che a lavoro a distanza. Ad esempio in G.Merli-C.Saccani (L’azienda colonico virtuale, Sole 24 ore libri, Milano 1994) viene proposta questa definizione: “Per azienda olonico-virtuale si intende un insieme di unità operative autonome che agiscono in modo integrato e organico, nell’ambito di un sistema a rete di tipo olonico, per configurarsi ogni volta al meglio come catena del valore più adatta per perseguire le opportunità di business che il mercato presenta” (Merli, Saccani, pag. 17).

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