Come ci aiuta a capire l’articolo What Do Your Customers Want in 2023? di Ayalla Ruvio, Forrest V. Morgeson e April Clobes (Hbr, January, 2023) il fenomeno della servetizzazione si va facendo sempre più sofisticato. È ormai passato più di mezzo secolo da quando Theodor Levitt (1960) sollevò il problema. Pericoloso fossilizzarsi solo sul prodotto. Se infatti si sposta l’attenzione sui clienti si scopre che i clienti desiderano il prodotto più una serie di servizi.

Questo articolo fu tanto devastante nel condizionare i comportamenti delle aziende da portarle a riflettere su quali fossero i vari servizi richiesti, la loro rilevanza e su come potersi organizzare per erogarli nel modo più efficace. Fu così che due studiosi francesi (P. Eiglier e E. Langeard) coniarono il simpatico e significativo termine “servuction”. Questo termine stava ad indicare un abbinamento tra produzione ed erogazione di un servizio sempre più connessi nel predisporre l’offerta per i clienti. Siamo nel 1987.

E il fenomeno diventava sempre più rilevante e sfidante. Così, dell’argomento tornò ad occuparsi un altro grande vecchio del management, James Brian Quinn. Nel 1992 pubblicò The Intelligent Enterprise (Free Press e trad. ital. L’impresa Intelligente, Isedi 2002) che già nell’incipit lasciava trasparire la portata innovativa delle riflessioni presentate nel suo libro: “Questo libro si propone di trattare il management dell’intelligenza e dei servizi, le strategie basate sui servizi e le tecnologie dei servizi che oggigiorno stanno condizionando la concorrenza in tutti i settori economici, compreso quello manifatturiero. L’intelligenza è la risorsa essenziale nella produzione e nella distribuzione di qualsiasi prodotto-servizio”.

Dando seguito a questa affermazione si dimostra, anche attraverso alcuni esempi aziendali, quanto la reddititività di un’impresa non sia legata agli immobili o alla fabbrica ma provenga dall’intelligenza che viene messa in ciò che si offre ai clienti e più in generale al mercato. Il libro di Quinn è stato disruptive, ma anche in Italia si erano avviati progetti di ricerca che hanno cercato di delineare quali conseguenze potesse avere sulla strategia e sui modelli di business quella che ormai si era affermata come la Scienza dei servizi (Service Science). Significativa in questa direzione è la pubblicazione nel 2011 di un lavoro curato da Lino Cinquini, Riccardo Varaldo e da altri docenti della Scuola di Pisa e in particolare dell’Istituto di management, Scuola Superiore Sant’Anna, dal titolo Nuovi modelli di business e creazione di valore. La Scienza dei servizi (Springer, Milano 2011).

Così oggi, dopo aver ampiamente curato i servizi tangibili offerti con il prodotto, grazie ad un’efficace gestione dei magazzini e della logistica, si aggiunge un flusso intangibile: quello delle informazioni sul prodotto. Al flusso fisico si associano quindi servizi e flussi di informazioni. Ma non sono informazioni istruzioni per la descrizione del prodotto e di un suo eventuale montaggio. Sono informazioni che aiutano a capire a quali compiti può assolvere il prodotto e come si può trarre dallo stesso il massimo risultato, ad esempio in termini di smaltimento del prodotto stesso. E in più gli autori dell’articolo di Hbr condividendo i risultati di recente sondaggio suggeriscono per il 2023: “sette strategie per aiutare le aziende ad attrarre e fidelizzare i clienti in questo momento critico: aiutare i clienti a costruire abitudini sane anche in termini di impatti ambientali, raggiungere nuovi clienti, introdurre nuovi prodotti, favorire la fedeltà dei consumatori, aiutare i clienti a raggiungere i propri obiettivi finanziari (credito al consumo), dare priorità al valore e aiutare i clienti a fare del bene”.

style=“text-align: justify;”>La sostenibilità costituirà un insieme di elementi, spesso intangibili ma indispensabili per muoversi ulteriormente verso la servitizzazione.

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