Come sempre in autunno è tempo di pensare ai budget, ma questi, nell’attuale contesto, devono essere impostati in modo molto diverso rispetto al passato. Lo strumento è un po’ datato. Compie quest’anno 100 anni. Il libro di James McKinsey, Budgetary Control è del 1922 e alcune indicazioni per questo libro fondante si possono trovare a questo link e la sua quotazione come “Libro rarità” raggiunge negli States i 2.800 dollari.

Ma aldilà di questi aspetti folkloristici, il Budget come tutte le cose che superano la prova del tempo ha probabilmente una sua “raison d’être” e sicuramente non è frutto di una moda. Si ricordano quelle che a nostro avviso sono le azioni indispensabili per far sì che il Budget rimanga uno dei più preziosi strumenti nel governo dell’impresa. Sono queste tre:

1. Analisi “non superficiale” di quello che si presagisce sarà lo Scenario prospettico: megatrends e impatto dei “Cigni neri” (pandemia, guerre in Ucraina, Afghanistan, Libia e altri Paesi in cui si muore ma non ce lo dicono). La pandemia ci ha insegnato quanto sia importante l’idea di elaborare un Bridge Budget da qui alla nuova normalità. Cosa succede mentre la pandemia è “attiva” lo abbiamo capito: esplodono i numeri, molte attività si bloccano, poi il fenomeno si attenua e in quel momento parte il “liberi tutti”. Questi ultimi mesi sono stati di questo tipo. Dureranno anche nell’autunno inverno 2022? Non credo proprio. E comunque il 2023 non segnerà ancora un ritorno alla più volte sospirata “nuova normalità”. Nonostante questo, c’è l’opportunità del PNRR. Qualsiasi governo esca dalle prossime urne elettorali, non potrà essere tanto inetto da perdere e non cavalcare quest’opportunità, peraltro offerta dall’Unione Europea (esserci come condizione indispensabile per ricevere i fondi). Anche gli attuali andamenti dei prezzi di gas ed elettricità dovrebbero essere frutto di una speculazione di breve, anche perché alimentata da Paesi UE: Germania e soprattutto Olanda, dove al mercato di Amsterdam si “fa il prezzo” del gas.

2. Il Budget deve essere uno strumento per dare attuazione alla strategia. Da sempre si sostiene la necessità di impostare il Budget come tassello di un percorso nell’attuazione della strategia. Ma il “link” è sempre risultato difficile. Oggi ci sono due strumenti che consentono di realizzare concretamente questo collegamento. Balanced Scorecard (BSC) e O.K.R. (Objectives and Key Results) con le poche azioni a valenza strategica da questi indicate consentono di dare attuazione in modo più o meno compiuta alla strategia. Tra i due lo strumento più completo è la Bsc. In particolare l’Okr, uno dei prossimi temi del Blog, riprende una delle idee già proposte da Anthony e Vancil e nella pratica aziendale da General Electric: individuare quelle poche aree di risultato a valenza strategica e fissare per queste gli Obiettivi che si desiderano conseguire e le azioni da intraprendere per raggiungerli, con orizzonti di controllo, spesso molto brevi mese o trimestre.

3. Il budget deve completarsi con una verifica della fattibilità finanziaria di quanto pianificato: elaborazione del budget di cassa. Molti Budget aziendali si fermano al conto economico. È nella nostra cultura essere orientati soprattutto ai risultati economici. Ma oggi purtroppo contano e tornano a contare i flussi finanziari e, in particolare, il succedersi delle entrate e delle uscite di cassa (Budget di Cassa), dove una loro non corretta proiezione potrebbe portare addirittura a difficoltà nei versamenti mensili (o trimestrali) dell’Iva. Il fenomeno inflattivo che stiamo vivendo in questi mesi gonfia questo problema, poiché eventuali anche temporanei fabbisogni finanziari, cui si fa fronte con l’indebitamento bancario potrebbero risultare molto costosi in relazione al probabile aumento del costo del denaro.

Resta un’annotazione, che nonostante sia già presente nel pensiero di McKinsey, 1922, qualcuno ancora oggi dimentica: l’importanza di prestare attenzione al processo di elaborazione e controllo del Budget, il Budgetary Control. Questo è opportuno che venga impostato nel modo più possibile coinvolgente e partecipativo, senza quell’inutile contrapposizione Top down – Bottom up. I due approcci possono coesistere ed avere momenti in cui si miscelano e non si escludono. Così risulta costruttivo organizzare nella fase di elaborazione del budget diverse occasioni di incontro tra gli estensori del Budget stesso. Il processo diventa più lungo ma ne aumenta l’efficacia. Da ultimo mai dimenticare che il budget, comunque sia impostato (con una serie di fogli excel o gestito con software più “raffinati”) rappresenta un modello in base al quale poter effettuare simulazioni di risultati eco-fin. Questo modello può essere utilizzato e valorizzato soprattutto per delle “what if analysis”, utili per verificare gli impatti di eventi ambientali non previsti nella fase in cui si è cercato di presagire lo scenario, si è cercato di immaginare il futuro, almeno quello di breve termine. L’utilità di simili simulazioni sta nelle reazioni che le diverse ipotesi e i loro risultati dovrebbero generare.

Per approfondimenti:

Webinar:

Alberto Bubbio – Prove tecniche per una ripresa possibile: la salvaguardia della liquidità (Link)

Alberto Bubbio – Verso il budget strategico (Link)

Alberto Bubbio – La centralità del budget delle vendite (Link)

Articoli:

Alberto Bubbio – Un terribile sospetto: il budget non è morto (Link)

Raccolta di articoli del Prof. Alberto Bubbio sul budget (Link)

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