Dalla Contingency Theory, che Lawrence e Lorsch (1967) hanno proposto al mondo, siamo abituati a diffidare da soluzioni organizzative che ci vengono proposte come di universale applicazione. Ciò nonostante, al configurarsi di certe variabili in tutta la loro criticità, ci si confronta con situazioni che consentono una qualche generalizzazione. Così il ruolo delle persone, riconosciuto come centrale nelle “knowledge organization”, si sta diffondendo in realtà organizzative dove l’innovazione e la creatività emergono in tutta la loro criticità.

Stanno aumentando le realtà aziendali in cui i veri “impianti produttivi” sono le persone, magari sostituite dalle macchine per alcune attività intellettualmente meno nobili. In più, questi anni caratterizzati da un ritorno a regimi politici autoritari e in varia misura destroidi, ci fanno pensare ad un ritorno verso situazioni più rispondenti alle esigenze di partecipazione di persone che vivono in Paesi ad alto livello culturale. La cultura dovrebbe aiutarci a difenderci dalla violenza e dall’odio che solitamente caratterizzano la presa di coscienza di quanto sia rilevante un approccio democratico nel contesto sociale in cui siamo chiamati a vivere. Certo, quanto l’ignoranza riesce ad essere caratteristica diffusa di una società, la percentuale di pecore aumenta e il problema è che sono pecore violente.

Ma non è un caso che mentre una parte delle masse era indifferente, anzi un po’ disincantata, l’altra parte tendeva ad andare a destra e una parte esigua sperava e andava a votare. In questo contesto mentre il mondo sembrava andare a destra, nel management in modo più o meno accentuato, si faceva ricorso a idee e modelli che riproponevano le persone al centro e un management democratico come forma più evoluta di stile di conduzione.

Si riscoprivano studiosi come Douglas McGregor e Rensis Likert. Il primo per aver enfatizzato l’antitetico atteggiamento che i responsabili possono avere nei confronti dei loro collaboratori: sposando la Teoria X piuttosto che la teoria Y. Il secondo, Rensis Likert, uno psicologo, per la sua attenzione al “fattore umano” e alle diverse possibili impostazioni nella gestione di questa risorsa. Più in particolare Douglas McGregor evidenziava che lo stile con il quale i responsabili gestivano i loro collaboratori era legato al fatto che questi avessero sposato la Teoria X piuttosto che la Teoria Y. Una differenza legata alla loro diversa natura umana. La contrapposizione venne presentata da McGregor nel suo libro, da noi già segnalato, “The Human Side of Enterprise” (1960).

La Teoria X: si caratterizza per una Visione Tradizionale e Autoritaria e si basa su una visione pessimistica della natura umana, presupponendo che i lavoratori:

-Non amino lavorare e quindi cerchino di evitarlo quando possibile

-Abbiano bisogno di essere controllati e diretti per svolgere i loro compiti

-Evitino le responsabilità e preferiscano essere guidati

-Abbiano poca ambizione e cerchino principalmente sicurezza economica

Se la convinzione è questa le conseguenze della Teoria X in termini di soluzione organizzativa adottare sono:

-I manager tendono ad adottare uno stile di leadership autoritario e direttivo

-Forte controllo gerarchico e sistemi rigidi di premi e punizioni

-Clima aziendale caratterizzato da scarsa fiducia e bassa motivazione

-Possibile alienazione dei lavoratori, con impatti negativi sulla produttività

La Teoria Y si caratterizza per una Visione Positiva e Partecipativa e riflette una concezione più ottimista della natura umana e arrivando a sostenere che i lavoratori:

-Amano lavorare e il lavoro può essere una fonte di soddisfazione

-Sono motivati dal senso di realizzazione e dall’autonomia

-Possono assumersi responsabilità e prendere iniziative

-Hanno creatività e capacità di problem solving se messi nelle giuste condizioni

Le conseguenze della Teoria Y in termini di soluzioni organizzative da adottare:

-I manager adottano uno stile di leadership partecipativo e motivazionale

-Viene favorita la delega di responsabilità e l’autonomia decisionale

-La comunicazione è aperta e bidirezionale

-Aumento della soddisfazione e della produttività grazie a un clima di fiducia

Non necessariamente una delle due Teorie era sempre superiore all’altra anche se, nel suo sistema di pensiero, la Teoria Y crea ambienti di lavoro più positivi. Se ci si pensa, in realtà, le indicazioni di McGregor sono alla base del lavoro in Team, della leadership e delle attività di coaching.

A completamento i libri di Rensis Likert mettevano in evidenza come le due concezioni si traducessero in precisi e differenti stili di direzione, più o meno centrati, ad esempio, su sistemi di controllo rigidi e volti a verificare l’operato delle persone, a valutarne l’appropriato comportamento al fine di poterle, se necessario, reindirizzare. Ben diversa è l’impostazione se il controllo diventa costruttivo, a supporto di quanto le persone da sole non riescono a fare.

Così nei Nuovi modelli di direzione aziendale di Rensis Likert (1961; ed.it. Angeli 1973) Likert, psicologo e sociologo all’Università del Michigan, ha sviluppato un modello che prevedeva quattro sistemi di leadership, chiamati a rappresentare diversi approcci all’attività di direzione:

Così nei Nuovi modelli di direzione aziendale di Rensis Likert (1961; ed.it. Angeli 1973) Likert, psicologo e sociologo all’Università del Michigan, ha sviluppato un modello che prevedeva quattro sistemi di leadership, chiamati a rappresentare diversi approcci all’attività di direzione:

Tra questi sistemi il quattro (quello Partecipativo) veniva indicato da Likert come il più efficace al fine di ottenere un alto coinvolgimento delle persone ed una loro maggiore soddisfazione. Questo sistema è quindi alla base dei Team di lavoro, del decentramento delle decisioni e di un ambiente dove regna la reciproca fiducia. Rensis Likert ha approfondito il ruolo delle persone all’interno delle organizzazioni nel suo libro “The Human Organization: Its Management and Value”, pubblicato nel 1967. Il suo studio sottolinea come il fattore umano sia centrale per il successo aziendale e come un buon stile di leadership possa influenzare la produttività e la soddisfazione dei lavoratori.

Nell’altro suo importante contributo “Il Fattore Umano nell’Organizzazione” (1967; trad. it. Isedi 1971) Likert, sottolinea la rilevanza di avere un personale motivato e del ruolo che ha in tal senso la partecipazione, elemento caratterizzante il Sistema Quattro da lui proposto. Le sue osservazioni di alcune prassi aziendali evidenziavano che le organizzazioni diventavano più efficaci qualora avessero valorizzato e coinvolto attivamente i dipendenti. Questo a differenza di sistemi gerarchici rigidi perché:

-La motivazione nasce dalla fiducia e dal rispetto tra leader e subordinati

-Il coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni aumenta la produttività

-Il lavoro di squadra e la cooperazione sono più efficaci della competizione interna

Il Sistema 4 è quello che meglio valorizza il fattore umano anche grazie a:

-Comunicazione aperta e bidirezionale tra manager e dipendenti

-Processi decisionali decentralizzati, con autonomia per i team

-Relazioni basate sulla fiducia reciproca, favorendo la cooperazione

Si creano organizzazioni ad Alto Coinvolgimento anche creando dei Team tra loro collegati (linked-pin model), dove i manager fungono da collegamento tra diversi livelli aziendali, facilitando la comunicazione e la collaborazione. Questo approccio, secondo Likert, aiuta a creare un’organizzazione flessibile e orientata al miglioramento continuo.

È interessante notare come i libri sin qui ricordati ebbero una importante diffusione anche in Italia. La loro evidente propensione verso un management democratico era una caratteristica, che probabilmente venne apprezzata e condizionò in positivo le vendite. È da questi contributi, e non solo, che la letteratura più recente attinge idee. Mettendo le persone al centro le proposte teoriche si sono moltiplicate. Negli ultimi 15 anni sono state proposte la creazione di un’organizzazione Teal (Frederic Laloux, 2014), la pratica di una Holocracy (Brian Robertson, 2015), la possibilità di divenire una Exponential Organizations (2014) per approdare infine ad una Humanocracy (2020). Dedicheremo una scheda di sintesi a ciascuna di queste proposte.

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