Processi di Budgeting e Reporting
Dimensione Controllo assiste le imprese clienti nella progettazione, implementazione, revisione dell’architettura e dei processi di Master Budget. L’obiettivo è quello di rendere il Master Budget (nelle sue tre componenti: Budget operativi, Budget degli investimenti e Budget finanziari) uno strumento efficace per allineare la gestione operativa alla strategia aziendale.
Dimensione controllo progetta, implementa e fa manutenzione dei sistemi di reporting per il monitoraggio di misure sia financial che di performance di processo / attività (Key Performance Indicators).
Strategia e controllo strategico
Dimensione Controllo è in grado di assistere, con adeguate metodologie e una strumentazione particolarmente efficace, le imprese clienti in tutti e tre i momenti di riflessione strategica:
1. La fase di valutazione della strategia
2. La fase della formulazione della strategia
3. La fase di attuazione della strategia
Il Sistema di P&C come fonte di vantaggio competitivo
Gestire un’impresa nell’attuale contesto competitivo non rappresenta un compito semplice. Proprio per questo oggi più di ieri è necessario dotarsi di adeguati strumenti di direzione, che aiutino a svolgere con efficacia tale compito. Così mentre pianificare a lungo termine può risultare un esercizio talvolta sterile, oggi non si può prescindere dal poter disporre di un sistema in grado di fornire le informazioni per aiutare i vertici a dedicare la necessaria attenzione alla strategia e a facilitare un allineamento della gestione operativa alla strategia stessa.
Questo sistema è il sistema di controllo. Un sistema di controllo diverso da quello tradizionale, che amplia i suoi orizzonti passando dalla gestione operativa a quella strategica, da una prevalente focalizzazione su aspetti aziendali interni a variabili di ambiente esterno. E’ un controllo di gestione che diventa controllo strategico.
Sono necessarie nuove informazioni e nuovi strumenti per monitorare la capacità competitiva di un’impresa e la probabilità di mantenere o migliorare il proprio posizionamento strategico.
Quelle imprese che hanno investito in sistemi di controllo a supporto della strategia aziendale e quindi in grado di facilitare l’allineamento della gestione operativa alla missione e agli obiettivi strategici (goal), hanno migliorato il loro sistema di direzione (management system). Così oltre ad aver investito in un asset intangibile importante per la sopravvivenza, hanno incrementato il loro patrimonio di soluzioni organizzative e hanno posto le premesse per godere, oggi ed in futuro, di un probabile vantaggio competitivo.
Controllo Strategico
Il Controllo Strategico è realizzabile attraverso una serie di strumenti che aiutino a migliorare il posizionamento competitivo nel tempo.
Balanced Scorecard
Dimensione Controllo supporta il cliente nella progettazione, implementazione e successiva revisione di un efficace sistema di misurazione e di gestione delle performance attraverso la Balanced Scorecard. L’obiettivo di una Balanced Scorecard, intesa come strumento di management strategico, è di comunicare la strategia e di tradurre la strategia in azione, facendo convergere tutte le risorse aziendali verso un orientamento strategico nella gestione dell’impresa orientata ai risultati.
P.E.S.T.E.L. Analysis
Per avere un’idea del contesto ambientale in cui l’impresa si troverà ad agire può essere utile svolgere un’analisi P.E.S.T.E.L.. Da quest’analisi dovranno emergere le caratteristiche ipotizzabili dell’ambiente Politico, Economico, Sociale, delle principali evoluzioni delle Tecnologie, ad impatto diretto o indiretto sul business nel quale si opera, delle esigenze di attenzione all’impatto ambientale (Environment), delle normative Legali, civilistico-fiscali.
L’applicazione di quest’approccio aiuta a delineare il quadro nel quale si dovrà inserire la strategia aziendale, pensata prima e deliberata poi. E’ questa l’essenza del momento strategico di formulazione della strategia.
Road Map for strategy
Così come è poco consigliabile iniziare un viaggio senza non essersi dotato di una Road Map o di una cartina nautica e anche sconsigliabile tentare una simile esperienza con un’azienda. E’ l’attuale contesto competitivo che lo suggerisce. Oggi più che pianificare le strategie sembra opportuno elaborare strategie “flessibili”, frutto di processi di apprendimento di cambiamenti nella direzione di marcia che tengano conto delle caratteristiche del “territorio” circostante. Processi capaci di cogliere come si stia evolvendo lo scenario rispetto a quello ipotizzato e come si stiano muovendo i competitor in questo “territorio” in continuo cambiamento.
Elaborare una Road Map significa definire ed analizzare la geografia del “territorio competitivo” per formulare adeguate strategie aziendali.
Scenario Planning
Elaborare uno scenario non significa effettuare una semplice previsione estrapolativa del presente, ma significa attivare un processo (scenario planning) che coinvolge più persone del management che devono arrivare a condividere un “presagio” .
Le 7 fasi del processo di scenario planning sono le seguenti:
- Analisi e discussione sul macro scenario nel quale ci si trova ad operare;
- Analisi di correlazione tra il configurarsi del macro scenario e l’andamento del comparto di attività;
- Individuazione dei mega trend che stanno caratterizzando il contesto internazionale,
- Impact analysis dei mega-trend,
- Individuazione delle principali possibili evoluzioni del macro scenario
- Valutazione del permanere o meno, in prospettiva, di determinate correlazioni tra macro scenario e andamento del comparto di attività;
- Elaborazione di uno scenario condiviso.
Definizione dei Management Accounting Principles (M.A.P.)
L’opportunità di poter disporre di un M.A.P. nasce dall’esigenza di attivare una analisi ed una codifica delle finalità e delle modalità operative da seguire nella attività Direzionale di Pianificazione e Controllo.
Il M.A.P. vuole colmare le necessità di coordinamento e razionalizzazione strategica ed operativa in un contesto in continua evoluzione (struttura organizzativa, nuovi mercati, legal entity, diverse, nuove acquisizioni …). L’esigenza di disporre del M.A.P. è ancor più opportuna per una società Holding di un Gruppo, laddove il Sistema Informativo presenta modalità disomogenee sia in termini formali che sostanziali.
I benefici attesi
L’adozione e la diffusione del M.A.P., pur nella salvaguardia dell’autonomia gestionale delle società operative, e consolida un coordinamento centrale garantendo uniformità di trattamento delle informazioni e correttezza metodologica. I M.A.P., attraverso l’adozione di schemi contabili codificati ed una standardizzazione dei contenuti, fornisce ai vari responsabili di Gruppo uno standard e garantisce la Capogruppo della omogeneità formale e sostanziale dei reporting economico/finanziari che riceve. Tramite l’adozione del M.A.P. che regolamenta l’attività di elaborazione e di raccolta delle informazioni contabili, verrà condivisa e migliorata la qualità dell’informazione, oltre a generare uno sveltimento dell’attività di consolidamento di Gruppo.
Le modalità contenute nel M.A.P., sono condivise negli aspetti formali e sostanziali con i vertici della Capogruppo regolamentano le varie fasi operative in termini di:
– responsabilità
– modalità
– timing di elaborazione
– destinatari
Management Control System Assessment – Ma.C.S.A.
Dimensione Controllo assiste nella valutazione dell’efficacia del Sistema di P&C esistente e nella predisposizione di un piano per l’eventuale miglioramento del Sistema di P&C. L’obiettivo di un progetto di Ma.C.S.A. è quello, attraverso un’analisi critica, di verificare processi, strumenti e metodologie del Sistema di Pianificazione e Controllo, nonché definire le aree di miglioramento per sfruttare appieno le potenzialità del processo di P&C al fine di massimizzare una gestione aziendale “consapevole”.
I benefici attesi
Il progetto complessivo è condotto attraverso alcune fasi di lavoro distinte con il coinvolgimento delle persone chiave dell’azienda. Attraverso una prima fase di conoscenza del modello di business, delle dinamiche dei centri di profitto attraverso i quali viene a configurarsi l’attività economica tipica dell’azienda, si determina il gap informativo fra la situazione riscontrata ed un idoneo Sistema di Pianificazione e Controllo. Si perviene successivamente all’identificazione delle criticità esistenti in riferimento alle capacità del Sistema Informativo di soddisfare i fabbisogni informativi e di controllo richiesti. Si procede infine alla definizione di un Modello del Sistema di Controllo di Gestione, la cui soluzione complessiva terrà in massima considerazione le esigenze informative sia in relazione all’andamento generale della società che attraverso le prospettive di analisi più significative e ad indicatori di performance ritenuti “critici” per il settore di riferimento. L’ampiezza e la profondità di analisi del modello sarà condivisa con la Società, attraverso una valutazione di coerenza con le responsabilità definite nelle aree aziendali e o una tempistica graduale e compatibile con l’organizzazione aziendale.
Pianificazione strategica, Business Plan e Piano Industriale
In uno scenario ipercompetitivo l’elaborazione o la rivisitazione critica del Piano strategico o, in alternativa, del Business Plan o ancora del Piano Industriale rappresentano una pratica manageriale difficile ma di ineccepibile utilità, soprattutto se preceduta dall’attività di scenario planning.
I tre strumenti indicati, tra loro diversi per contenuti e profondità dell’analisi, hanno però un’unica finalità: decidere oggi le azioni da intraprendere domani al fine di dare attuazione alla strategia aziendale.
Dimensione Controllo supporta l’alta direzione ed il management in questa fase di riflessione strategica, completata da opportune valutazione dell’evoluzione prospettica delle dinamiche economico-finanziarie prospettica, utilizzando anche modelli di simulazione “make to measure”.
Per svolgere in modo efficace questa rilevante attività c’è anche una nuova proposta: in alternativa ai tre tipi di piano indicati, Dimensione Controllo ha messo a punto un nuovo strumento di pianificazione: la Carta degli Intenti Strategici (C.I.S.). Questo strumento più simile, per snellezza, ad un Business Plan che a un Piano Strategico, si caratterizza per la sua finalità: limitarsi ad indicare, con visione prospettica, le linee guida (gli Intenti Strategici) alle quali attenersi nel tempo per dare attuazione alla strategia, senza entrare nei dettagli di tutte le azioni che si pensa di dover intraprendere. La CIS per superare i limiti dei tradizionali approcci: l’elevato impegno temporale che una pianificazione dettagliata richiede e le difficoltà, dato l’attuale contesto ambientale, di individuare oggi tutte le azioni da intraprendere domani. Gli intenti strategici sono più semplici da delineare, più duraturi nel tempo e comunque indirizzano e condizionano le azioni che via via si deciderà di intraprendere: si tratta di decidere oggi le linee di condotta strategica a cui attenersi domani.
Resta il fatto che l’intervento, svolto optando per uno dei quattro strumenti indicati, si conclude in ogni caso con l’elaborazione e la validazione di un documento che diventa, per i suoi contenuti, la guida per la gestione operativa e per ‘elaborazione del budget, inserendo eventualmente, come passaggio intermedio, la predisposizione della Balanced Scorecard aziendale.
Nell’ambito dell’attività di pianificazione si svolge una fase delicata dell’attività di direzione: la valutazione degli investimenti. Per questa attività Dimensione Controllo, recependo la recente e rilevante distinzione tra strategic exenditure (Stratex) e capital expenditure (capex), ha predisposto una nuova procedura e metodologia per la valutazione degli investimenti, che va ad integrare i tradizionali criteri di valutazione eco-fin. Il nuovo approccio si propone di completare la valutazione eco-fin, non sempre facile, oggettiva e possibile, con l’apprezzamento dell’attrattività strategica di un investimento e della sua capacità di creare valore economico. Questo nuovo approccio alla valutazione degli investimenti è imprescindibile quando al centro della valutazione vi siano gli Intangible Assets.
