La storia del Budget è talmente lunga che quest’anno diventa centenaria. Il primo libro dedicato allo strumento è infatti di un certo James McKinsey, docente alla University of Chicago che pubblicò nel 1922 Budgetary control, New York: The Ronald Press, e sempre in quegli anni fondò anche la nota società di consulenza. In Italia, in quegli stessi anni, eravamo impegnati in altre cose. Ma gli studiosi si accorsero di questo strumento e iniziarono a diffondere, nel secondo dopoguerra, gli elementi qualificanti di quella tecnica sino ad allora non considerata in quanto “ci proveniva d’oltralpe e d’oltre oceano”. Certo, se questa datazione è un dato oggettivo e se lo strumento è durato sino ad oggi, si potrebbe presupporre che nonostante qualche acciacco da età, non è vero che “the budget is dead”. Forse ha superato o sta superando la prova del tempo. A questo strumento ho dedicato un libro e quando lessi le epigrafi di alcuni colleghi devo confessare che ci rimasi male. Non volevo crederci.

Poi ho riflettuto su questa funerea dichiarazione ed ho scoperto che quello che era morto non era il budget, ma un certo modo di fare il budget, un certo modo di impostare il budgeting. Di conseguenza quando nacquero il filone di studi e l’associazione “Save the Budget” (il cui vero nome era Beyond Budgeting), ne fui felice anche perché questa associazione aveva tra i suoi fondatori il collega Tony Hope che, nell’ormai lontano 1997, incontrai in uno dei primi corsi con collegamenti online organizzato dallo Studio Ambrosetti per il Gruppo Ariston. Tony Hope aveva appena pubblicato “Transforming the Bottom Line” (HBS Press 1997) e avrebbe pubblicato nel 2003 con Robin Fraser “Beyond Budgeting” (HBS Press). Con lui si convenne che:

a) il budget non deve far cadere nella “trappola della performance annuale”, il risultato annuale da conseguire senza chiedersi quali ripercussioni questo avrà sul futuro; in particolare questa riguarda il budget dei costi per il futuro: quelli legati all’innovazione, alla comunicazione e alla crescita delle persone;

b) il budget non è una previsione dei risultati eco-fin che ci si aspetta di conseguire, ma l’espressione di quello che si desidera fare per dar seguito alla strategia aziendale: in tal senso il budget delle vendite è più che mai centrale. Si tratta di lavorare sui clienti attuali e potenziali, attraverso una loro profilazione per capire quali si deve cercare di “fidelizzare” (loyalty);

c) il budget è un insieme coordinato di piani di azione delle diverse aree gestionali; pertanto, i vari budget vanno elaborati e discussi creando un Budget Team (B.T.), e calendarizzando in modo opportuno le varie riunioni del Team;

d) il budget non è fatto per “azzeccare le previsioni”, non è bravo quello che si avvicina di più con il risultato effettivo a quello di Budget; è bravo chi, con la sua dichiarazione d’intenti, si mette a disposizione del risultato dell’azienda come passo verso l’attuazione della strategia;

e) pertanto è pericoloso collegare ai singoli budget degli incentivi per singoli manager, la gestione strategica di un’impresa è per definizione (come in campo militare) il frutto di un lavoro e di un impegno collegiale;

f) è opportuno disporre di uno strumento come la Balanced Scorecard che aiuta a collegare la gestione operativa alla strategia, attraverso una serie di azioni mirate delineate in modo preordinato rispetto alla gestione;

g) il budget deve costringere a pensare al futuro, anche quando, come oggi, sembra difficile farlo:
ad esempio pur non sapendo quando terminerà l’effetto Covid 19 sul settore nel quale si opera è imprescindibile cercare di capire eventuali impatti strutturali del Covid stesso (aumento o diminuzione della domanda in termini quantitativi – quali dimensioni avrà il mercato della mia azienda) e cosa è necessario fare oggi per prepararsi a questo nuovo mercato (innovazione – formazione – comunicazione).

Da allora gli studi che hanno offerto suggerimenti per un recupero dello strumento in tutte le sue potenzialità si sono moltiplicati. Tra questi spiccano le due edizioni (2009 e 2016) di Implementing Beyond Budgeting (John Wiley, Hoboken) del norvegese Bjarte Bogsnes. La prefazione alla seconda Edizione del suo lavoro a firma Robert Kaplan nasce dal fatto che questo studioso norvegese ha resi suoi alcuni principi della Balanced Scorecard, avendo collaborato con Kaplan per più di 20 anni. I 12 principi del Beyond Budgeting sono stati da lui così indicati e in piccola parte parte integrati da alcune mie esperienze:

1. Valori: governare attraverso alcuni valori, obiettivi e confini chiari, non attraverso regole e budget dettagliati nelle varie voci caratterizzanti;

2. Prestazioni: creare un clima ad alte prestazioni basato sul successo relativo del singolo rispetto al raggiungimento di obiettivi aziendali prefissati, ma soprattutto comuni;

3. Trasparenza: promuovere la diffusione delle informazioni per l’autogestione e non per scopi di controllo gerarchico;

4. Organizzazione: organizzare una rete di team snelli e responsabili, non attorno a funzioni centralizzate e fossilizzate;

5. Autonomia: dare ai team la libertà e la capacità di agire, non puntare su una puntuale micro-gestione;

6. Clienti: concentrare tutti gli sforzi sul miglioramento dei risultati dei clienti dell’impresa e non sulle relazioni gerarchiche;

7. Obiettivi: stabilire obiettivi relativi per il miglioramento continuo, non negoziare contratti a prestazioni fisse;

8. Ricompense: premiare il successo condiviso sugli obiettivi aziendali che rappresentano le vere prestazioni da perseguire e non il raggiungimento degli obiettivi individuali prefissati;

9. Pianificazione: rendere la pianificazione un processo continuo e inclusivo, non un evento annuale dall’alto verso il basso;

10. Coordinamento: coordinare le interazioni in modo dinamico e non semplicemente attraverso cicli di pianificazione annuali;

11. Risorse: rendere disponibili le risorse secondo necessità strategiche in primis e poi anche operative, non attraverso stanziamenti di budget annuali; le logiche devono essere quelle del cost management (perché si spende?)

12. Controlli: basare i controlli non sugli scostamenti rispetto al piano, ma con un costante orientamento al futuro dato dall’approccio Steering Control.

Questi sono solo alcuni degli spunti per un Budget oltre il budgeting tradizionale, uno strumento che supera i “rituali” spesso vuoti e rigidi in base ai quali molte imprese hanno tolto una valenza positiva a livello almeno di gestione operativa. Anzi in alcune di queste realtà si è precipitati in quello che già nel 1968 Geert Hofstede definiva: “The game of budget”. Il “gioco” si innescava poiché la gente stimolata a rispettare il budget, per non far “brutta figura”, assumeva atteggiamenti prudenziali o finalizzati ad ottenere un’”approvazione” di un budget abbastanza facile da raggiungere e quindi di più probabile manifestazione rispetto ad un Budget sfidante. Eliminando, ove possibile, tutte le possibili fonti di tensioni con altre aree, per arrivare infine ad un budget che purtroppo non aveva più nessuna utilità, poiché anche i numeri da esso evidenziati erano assai “poco veritieri”.

Per chi fosse interessato ad approfondire questi temi nella quarta ed ultima edizione del mio libro dedicato al Budget (Sole 24 ore Libri, Milano 2014) si possono trovare anche altri accorgimenti che aiutano a restituirne il ruolo “costruttivo”, uno strumento insostituibile se si desidera dare operatività alla strategia aziendale. In alternativa allego il testo di un mio articolo apparso sulla Rivista Controllo di gestione e dal titolo Un terribile sospetto: il budget è ancora vivo.

In proposito l’adozione dei vari accorgimenti non sempre può risultare facile. Richiede un cambiamento culturale. Per assurdo, ho constatato, essere più facile praticare questo nuovo approccio in quelle imprese dove non si è radicata una cultura di budget “come autorizzazione a..”, dove il budget non è un monolitico susseguirsi, con finalità contabili, di una varietà di budget per centri di responsabilità, creati per business unit e per area funzionale. Aggregati poi a sintesi, nel budget economico, dal controllo di gestione. Invece è più facile praticare il nuovo budgeting dove esiste una propensione al lavoro in team e alla condivisione dei traguardi aziendali. Questo strumento, recependo alcuni dei suggerimenti offerti, può continuare a svolgere il ruolo di efficace strumento di direzione.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Scopri Manage-Mind: i migliori contenuti di management sempre a portata di clic