Cosa c’è in queste pagine sparse dedicate alla Bsc e cosa invece rimane fuori? Nel mondo la diffusione dello strumento è tangibile. Ne hanno dato testimonianza oltre a Palladium Group, la società di consulenza che ha gestito l’implementazione della Bsc in numerose imprese, anche Bain in alcune sue recenti survey.
E devo confessare, che negli ultimi anni, dopo la deludente survey del 2012, effettuata dal Centro di Ricerca Liuc da me diretto, anche in Italia i numeri stanno cambiando decisamente in meglio. Ma quanto prima contiamo di presentare i dati di una nuova survey. Comunque trenta anni dalla data di nascita dello strumento (1992) hanno segnato anche nel nostro Paese la diffusione della conoscenza e delle applicazioni di questo approccio. Devo confessare che mi sono impegnato personalmente in molti casi aziendali per aiutare alcune imprese nel realizzare le loro Balanced Scorecard e qui, per motivi di spazio, non citeremo i singoli casi, ma alcune delle tante idee e delle riflessioni suscitate da quelle esperienze. Queste sono il valore aggiunto del lavoro di collage e di archiviazione fatto. In primo luogo, la Bsc rappresenta uno strumento di pianificazione “strategica”, che si può sostituire al piano strategico o lo può integrare. Nella prassi ho sempre suggerito di seguire il seguente flusso logico di riflessione:
A questo livello di elaborazione o ci si ferma oppure se lo si ritiene necessario: o per particolari esigenze gestionali (strategicità di alcuni processi/aree gestionali) o per richieste dei vertici aziendali (Cda) o per la richiesta di istituto finanziari esterni, si può proseguire con l’elaborazione di piani:
Figura 1 Le fasi dello strategy process e gli strumenti che ne caratterizzano le singole fasi
Come credo sia possibile percepire, o si elabora la strategia con la Bsc oppure si decide di approfondire con una pianificazione più articolata e soprattutto analitica, che può indurre a predisporre a completamento anche un piano finanziario, per definire fabbisogni finanziari derivanti dalla strategia cui si desidera dare attuazione. Si può inoltre formulare una prima sintetica agenda per indicare per la Bsc i miglioramenti e le azioni da intraprendere in prospettiva. Quest’agenda prevede almeno questi tre aspetti:
1. approfondirne ancora di più le caratteristiche come strumento parte di un più ampio sistema di direzione, selettivo e finalizzato contemporaneamente a make strategy a continual process e a make strategy everyone’s everyday job, e come tale questo sistema di direzione (management systems), snello e centrato sulla valorizzazione delle persone, non dimentichiamo, può risultare utile soprattutto nell’attuale contesto ipercompetitivo.
2. la Bsc è opportuno sia supportata da un Activity Based Costing, cioè un’ impostazione di calcolo dei costi che dimentica i centri di costo e fa diventare le attività/processi il momento centrale del costing; il costo del prodotto viene dopo, vengono prima il costo dei clienti, dei fornitori, dei canali distributivi per capire cosa strategicamente è più conveniente fare anche da un punto di vista eco-fin; Bsc e Abc sono i due strumenti di management accounting a supporto della gestione strategica, come più volte ricordato anche da Robert Kaplan.
Figura 2 Le Attività/processi che caratterizzano la gestione di un’impresa industriale
3. non preoccuparsi tanto dei collegamenti con il piano, poiché molto più importante è che la Bsc si traduca in un Budget dai contenuti strategici; e questo è possibile se le azioni indicate nelle 4 prospettive diventano le stesse azioni inserite nel budget; la loro attuazione a livello di budget (gestione operativa) consentirà una elevata strategy execution.
Il sistema di direzione (management systems) ha ancora ricevuto dalla letteratura poca attenzione. Quando si ragiona su di esso si tratta di scegliere quali strumenti chiamare a caratterizzarlo e quali caratteristiche debba avere il processo di direzione. Nella sua essenzialità consta della struttura organizzativa che ci si è dati, quindi la suddivisione di ruoli e responsabilità, e dei meccanismi operativi chiamati a fare funzionare tale struttura.
Una possibile caratterizzazione potrebbe essere: Bsc e Budget (che qualificano i contenuti del sistema di P&C), il sistema di ricompensa collegato al sistema di valutazione della performane, e tutti si vanno ad innestare su struttura organizzativa pensata per processi gestionali. La Figura presenta una soluzione spesso adottata dalle imprese che si sono avvicinate alla Bsc. L’adozione dello schema è indipendente dalle dimensioni, funziona per diverse realtà. Non sono soluzioni né complesse né pesanti. Non richiedono particolari strutture. L’unica cosa che conta è avere un sistema informativo efficace, da cui si alimenta e fa parte anche il sistema di P&C. Tale risulta quel sistema informativo che si caratterizzi per la parte informatica (sistema informativo per la parte che utilizza Hardware e Software aziendali) di un Database da cui attingere con soluzioni di Business Intelligence tutti i numeri e le misure che servono per gestire e, in particolare, per dare attuazione alla strategia.
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